Happiness,Emotions,,Body,Language.,People,Showing,Positive,Gestures.,Happy,Male

Le langage corporel, un outil pour renforcer la confiance en entreprise !

L

a confiance, une denrée rare mais précieuse

.

Bernard Stenier

Avoir confiance, faire confiance, inspirer confiance, donner sa confiance, abus de confiance… : qu’entendons-nous finalement par ces expressions ? Qu’est-ce que la confiance dans notre monde moderne ? À la frontière de la philosophie, de la sociologie et de la psychologie, la notion semble parfois limitée aux nombreux ouvrages de développement personnel sur la confiance en soi.

La confiance, c’est pourtant bien plus que cela. Elle peut être tout à la fois : un ciment social, une relation structurée par des contrats, la source de nombreuses actions, une hypothèse ou une tentative de calcul des risques, un pari, un processus, une dynamique. Le recrutement d’une nouvelle candidate, le recadrage d’un comportement inapproprié, ou la relation conflictuelle avec un collègue sont des exemples de situations professionnelles où le développement de la confiance est une dimension cruciale.

La question principale devient donc : comment parvenir à construire les passerelles qui nous permettent d’établir des relations de confiance dans des contextes professionnels complexes ou incertains ? Et comment anticiper les « ruptures de confiance » ?

Utiliser les indicateurs du langage corporel pour construire la confiance

Pour y arriver, nous proposons de choisir la voie de l’humanité, du dialogue et du débat. Débattre, c’est refuser de se battre, décortiquer les arguments d’influence pernicieux. Redonner sa grandeur à l’humain. Et retrouver la puissance de la rhétorique, où le logos (le message), s’enrichit de l’ethos (posture de l’orateur) et du pathos(les émotions qu’il suscite). Et consolider ainsi une approche holistique de la communication, où le contenu (le fond) et le contenant (la forme) se combinent pour améliorer notre compréhension et notre impact.

Observer comment bougent notre corps et le corps des autres revient à emprunter le chemin du langage corporel, un domaine d’étude étrangement perdu entre linguistique et psychologie. Nous possédons tous une capacité spontanée à interpréter les mouvements corporels de nos interlocuteurs. Au cours des cinquante dernières années, le développement des neurosciences et la disponibilité d’une infinité d’images vidéo ont permis à ce domaine de se professionnaliser et de proposer des schémas d’analyse plus rigoureux.

La compréhension et la maîtrise des principes de base du langage corporel constitue l’une des portes d’entrée dans l’établissement des relations de confiance, en ce qu’elle nous donne des indicateurs et des clés pour anticiper et compléter le discours verbal de notre interlocuteur. Nous proposons d’analyser le langage corporel pour améliorer la qualité et la profondeur des dialogues quotidiens, qu’ils soient professionnels ou privés. Un complément indispensable de la parole orale et écrite. Car toutes les informations « humaines » sont bonnes à intégrer pour prendre les meilleures décisions dans le monde du travail.

L’objectif n’est pas d’utiliser ces méthodes pour décoder et décrypter tout ce qui se cache dans l’âme de l’autre, et lui faire dire ce qu’il ne veut pas exprimer. Il ne s’agit pas non plus d’apprendre les « meilleurs gestes », ce qui conduit souvent à des gesticulations artificielles.

La dynamique de la confiance, les bras qui se croisent ou la bouche qui se crispe…

Comment cultiver et renforcer la confiance ? Le modèle que nous avons développé dans Body Language, Reconnaître et interpréter les gestes de la confiance (éditions Mardaga, 2021) insiste sur l’aspect dynamique de la relation de confiance.

Modèle du cycle de la confiance

Inspirée de la théorie du « Cycle de la Dépendance » de K.Symor, ce modèle montre qu’un “état” de confiance peut être associé à chaque stade du développement de l’autonomie. Suivant les projets, activités et interactions menés avec nos collègues ou partenaires de travail (recrutement, évaluation, feedback,…), nous pouvons avoir comme objectif de poursuivre l’interaction et de consolider la relation (ce qui renforce le degré de confiance réciproque) ou, au contraire, d’interrompre la relation (ce qui aboutit à une rupture de confiance). Dans chacune de ces situations, des indicateurs corporels spécifiques peuvent être observés : la manière d’avancer, de pencher ou faire reculer le buste – les mouvements de la tête    les croisements des bras, des jambes ou des mains – les gestes de grattage – les positions des poignets – la crispation des articulations – les mouvements de la bouche – etc.

Par exemple, et contrairement aux idées véhiculées sur la toile, des bras qui se croisent ou un regard qui part vers l’extérieur ne sont généralement pas des signes de fermeture ou de non-confiance. A travers ces mouvements, l’autre personne montre qu’elle traite ou intègre des informations que vous venez d’échanger.

Quelle signification donner à ces différents mouvements de la bouche ?

 

Mouvements de la bouche

Et à ces mouvements des poignets ?

Mouvements des poignets ?

La réponse n’est jamais simple. Pour donner du sens au langage du corps de l’autre, l’intuition est utile, mais souvent insuffisante. Cette traduction spontanée peut être enrichie par une meilleure connaissance et compréhension des dimensions non verbales de la communication.

Une relation de confiance qui s’incarne dans nos mouvements

La confiance est un phénomène incarné, avec la rencontre de chair, de peau et de nerfs. D’où l’importance de pouvoir bien estimer et jauger le niveau de confiance de la personne avec qui on démarre une interview de sélection, une réunion de négociation, ou un entretien d’évaluation. En écoutant ce qu’elle a à nous dire et en observant son langage corporel, ces gestes et ces mouvements qui nous renseignent sur l’authenticité et la cohérence de son état mental et émotionnel. Faire confiance ne se décrète pas. Dans un monde idéal, il s’agit d’une exploration progressive, d’un apprivoisement à petits pas, comme le préconise le renard en s’adressant au Petit Prince.

« Lors d’un récent entretien de sélection, nous avions quelques doutes sur la motivation de la candidate par rapport à la fonction proposée. Nous étions méfiants. En répondant à une question sur les caractéristiques de sa future équipe, elle se gratta l’arrière de l’avant-bras gauche, possible indication qu’elle cherchait un moyen pour rejoindre l’équipe. Et en fin d’entretien, lorsque nous avons abordé les modalités pratiques d’exercice de ce job, tout le buste de la candidate partit vers l’avant, montrant son implication dans le sujet abordé. Ces mouvements corporels renforçaient qualitativement son discours, auquel nous pouvions donc davantage faire confiance. »

Alors que le déploiement du travail à distance sonne la fin des « petits chefs » vérificateurs et renforce au contraire les collaborations basées sur la confiance et l’autonomie, de nombreuses entreprises et institutions ont adopté une approche zero trust, une stratégie de « confiance nulle » pour sécuriser les accès aux réseaux informatiques et pour protéger les données numériques. Face aux forces du digital, chaque usager, citoyen, client ou employé devient un suspect en puissance, obligé de se cacher derrière des pare-feu et des mots de passe. La fantastique ouverture promise par la transformation digitale ne devrait pas se transformer en liberté contrôlée.

Pour surmonter ces obstacles, nous pouvons nous fier à ce que nous faisons tous le plus naturellement depuis notre naissance : sourire, gazouiller, parler, communiquer et bouger pour nous engager dans des interactions positives et constructives, oser aller vers l’autre, le questionner humblement, l’écouter, et le regarder nous adresser des gestes et des mimiques qui en disent long sur ses intentions.

Read More
amandinelazaron 7 septembre 2022 0 Comments

Objectif Net Zéro : en RH aussi !

C

omment le DRH et ses équipes peuvent-ils contribuer à lambition de neutralité carbone fixée par lUE à horizon 2050 ? Cest ce quexplore le projet NWoW4Net-Zero mené par un consortium de cinq partenaires, dont Htag by Références. Objectifs : développer une série de boîtes à outils pour laction, un trajet de formation et une plateforme de partage de connaissances.

Être le premier continent à atteindre la neutralité climatique, c’est la stratégie de l’Union européenne. Lancé en 2019, le pacte vert pour l’Europe engage les États vers la réduction des émissions nettes de gaz à effet de serre (GES). L’ambition est de transformer en profondeur le système économique pour qu’à l’horizon 2050 les États membres soient neutres en carbone, avec un objectif intermédiaire en 2030 de réduction des émissions de GES de l’UE de 55% par rapport à leur niveau de 1990. Un tel objectif ne sera réalisable que si nous toutes et tous nous retroussons les manches. 

 

Et si les nouveaux modes d’organisation du travail qui se mettent en place à la suite de la pandémie de Covid-19 représentaient une opportunité pour contribuer à cette ambition ? C’est le pari que font les partenaires du projet NWoW4Net-Zero, co-financé par le programme Erasmus+ de l’Union européenne et officiellement lancé les 19 et 20 mai dernier à Skopje, en Macédoine du Nord. Piloté par le Center for Knowledge Management (République de Macédoine du Nord), il réunit des organisations de trois autres pays européens : le think & do tank Pour la Solidarité et Htag by Références (Belgique), l’agence Conseil & Recherche (France) et TalTech, l’Université de technologie de Tallinn (Estonie).      

 

Trois pistes sont explorées pour contribuer en RH à l’atteinte des ambitions de neutralité carbone : 

  • Les NWoW : quels modes d’organisation et d’hybridation du travail mettre en place pour participer à l’objectif de réduction des impacts environnementaux ?
  • La mobilité liée au travail : quelles solutions mettre en œuvre pour réduire l’empreinte carbone des déplacements vers et depuis le travail ?
  • Le digital : de quelles manières réduire l’empreinte carbone par une utilisation responsables des technologies numériques au travail et dans le travail à distance ?

Une série d’interviews d’experts sont actuellement en cours de réalisation sur les trois domaines. Dès fin septembre, la parole sera donnée aux responsables des ressources humaines dans le cadre de focus groups. Vous souhaitez participer aux réflexions ? Contactez Christophe Lo Giudice (christophe.logiudice@references.be)

 

 

Read More
amandinelazaron 28 juillet 2022 0 Comments

Osez le leadership collectif !

C

qu’on qualifie aujourd’hui de « leadership » n’est souvent rien d’autre quun ensemble destructeur de comportements et dattitudes obsolètes qui font souffrir les individus et les collectifs de travail. Forte de cette conviction, Céline Schillinger explore les opportunités qui se présentent de réinventer ensemble le leadership dans un pilotage collectif fondé sur les principes de liberté, d’égalité et de communauté

 

Masterclass Htag

Céline Schillinger – Founder and CEO

Après 10 ans de carrière sur le continent asiatique et 17 autres au sein de la division vaccin d’une grande multinationale française — dans diverses fonctions, en France et aux États-Unis —, Céline Schillinger a fondé We Need Social dans l’activisme d’engagement et le leadership relationnel. Alors qu’elle publie Dare to Un-Lead — The Art of Relational Leadership in a Fragmented World, elle était l’invitée de Htag, la nouvelle Communauté d’inspiration sur l’humain au travail, pour une masterclass et un débat avec quatre DRH d’organisations certifiées Top Employers : Julie Thomas (Gaming1), Audrey Van Impe (SPIE Belgium), Julien Balistreri (Ethias) et Raphaël Lefere (Sibelga).   

Sur base de sa riche expérience (à découvrir plus en détails dans Htag n°2 de juillet et août 2022), Céline Schillinger encourage les entreprises à mobiliser le talent disponible plutôt que le restreindre. « En visant l’efficacité, les organisations cherchent l’alignement et amènent l’homogénéisation, ce qui réduit les potentiels à une espèce de norme un peu moyenne, où les gens sont interchangeables, observe-t-elle. Mais le monde a changé. Ce mode d’action qui a fonctionné ne marche plus aujourd’hui. Et il ne faut pas être jeune pour ne pas s’y reconnaître. »

Malheureusement, les entreprises, elles, n’ont pas changé. « Et elles, c’est nous, pointe-t-elle. Nous avons gardé des réflexes datés, en particulier en matière de leadership. » Ainsi, le leadership demeure attendu d’une personne : cette personne — plutôt un homme — très charismatique, souvent le plus assertif, quelque peu héroïsé. « On se retrouve alors avec des leaders à l’ego surdimensionné, qui n’écoutent personne et entraînent tout le monde vers la chute. Puis, on en recherche un autre… pareil. Ce qui est finalement pratique et assez confortable. Car, au fond, si l’on se cherche un leader exceptionnel, et qu’il se plante, on peut dire que c’est sa faute. Ce qui nous exonère de notre responsabilité individuelle. »

 

Trois chemins

Pour réinventer le leadership afin qu’il soit plus respectueux des intérêts de l’entreprise et de ceux des personnes, Céline Schillinger propose trois chemins, chacun incarné dans une valeur. La liberté, tout d’abord. « La liberté permet aux individus dexercer leur jugement,de développer leur pouvoir daction, explique-t-elle. La liberté collective commence par un processus démancipation individuelle. Être un agent de changement implique certaines conditions et conséquences dont il faut être conscient. Pour étendre la liberté à grande échelle, un autre type de leadership est nécessaire : le leadership émancipateur, qui place des principes nouveaux, parfois contre-intuitifs, au cœur des pratiques managériales. » Exemple ? Peut-on encore considérer que la personne en haut de la hiérarchie sait mieux que celle qui est en bas ? « Elle sait autrement, différemment, mais pas mieux, illustre-t-elle. Chacun est expert dans son propre contexte. Ce qui fait le savoir, aujourd’hui, c’est la connexion entre les perspectives. »

Les deux autres chemins proposés ? L’égalité — avec un fonctionnement en réseaux permettent de nouvelles pratiques de travail collectif efficaces et un leadership entre pairs — et la fraternité — au travers d’un activisme d’entreprise qui permet la formation de communautés d’intention et d’impact, autour d’un engagement partagé pour une cause commune dans un mouvement militant. Ils sont largement présentés dans le livre, toujours dans cette idée d’un leadership non pas centré sur des compétences individuelles, mais comme capacité collective. Ce qui le favorise ? « Les capacités relationnelles, et donc aussi émotionnelles. Bref, tout ce qu’on essaie de réprimer dans le milieu du travail ! »

 

 

  • Texte : Christophe Lo Giudice
  • Photos : Aurore Delsoir

 

Cover Htag

 

Pour en savoir plus et découvrir le débat entre Céline Schillinger et les quatre DRH des Top Employers, lisez l’article « Oser le pouvoir d’agir », dans le magazine Htag n°2 des mois de juillet-août 2022. Vous n’avez pas encore adhéré à la Communauté d’inspiration sur l’humain au travail ? Contactez Pascale Lenaers (pascale.lenaers@references.be) qui vous communiquera les conditions pour la rejoindre, ne manquer aucune de ses initiatives et recevoir son bimestriel.

Read More

Htag : la nouvelle communauté d’inspiration pour les (D)RH

L

e coup d’envoi de Htag, la nouvelle Communauté d’inspiration sur l’humain au travail, a été donné le 24 mai. Quelque 300 professionnels des ressources humaines se sont rassemblés pour le baptême de leur nouvel espace de rencontre et de partage de bonnes pratiques, avec le soutien enthousiaste de Christie Morreale, vice-présidente du Gouvernement wallon et ministre de l’Emploi et de la Formation. Il faisait suite à une première masterclass sur le thème du leadership d’engagement. 

 

« Dans un monde volatil, incertain, complexe et ambigu, où rien nest permanent sauf le changement, et à propos duquel le GIEC nous dit quil reste peu de temps pour garantir un avenir vivable, les DRH et leurs équipes sont au croisement des transformations à mettre en œuvre, explique Christophe Lo Giudice, rédacteur en chef de Htag. Il est donc essentiel de comprendre le monde tel quil évolue, d’anticiper les tendances qui se dessinent, de faire le tri entre le prêt-à-penser et linformation qui a du sens, de trouver linspiration et d’explorer de nouveaux chemins pour progresser. Les y aider est l’ambition que nous nous donnons en créant, dans le groupe Rossel, cette Communauté dinformation et dinspiration sur lhumain au travail. »

 

Htag

Alexandre Roba, Christophe Lo Giudice, Derek d’Ursel et Pascale Lenaers

 

Avec Htag, la balise est mise sur le H de humain (au travail). « Mais également sur le H de héros », a pointé Christie Morreale, ministre de lEmploi et de la Formation en Région wallonne, rebondissant sur l’investissement des responsables RH durant ces deux années de pandémie. « On a beaucoup parlé des soignants, et à juste titre, indique-t-elle. Mais s’il y en a qui ont aussi bataillé pour envisager les aménagements à organiser pour assurer la continuité du travail, pour assurer que les droits des travailleurs soient préservés et pour garantir leur sécurité, ce sont bien les responsables des ressources humaines. Vous vous êtes occupés énormément des autres et, paradoxalement, vous vous êtes parfois sentis extrêmement seuls. Cette responsabilité était lourde, et je vous remercie et vous félicite d’avoir été créatifs et résilients. »

La Ministre voit la création de Htag comme une « initiative particulièrement intéressante au sens où elle va permettre de travailler davantage ensemble, de mutualiser les connaissances, et de pouvoir réfléchir aux défis en matière d’emploi et de formation ». Face à ceux-ci, les solutions ne peuvent être que multiples : « Le gouvernement fédéral a pris différentes initiatives, comme par exemple la possibilité de comprimer la durée du travail sur quatre jours pour ceux qui le souhaitent. Il s’agit d’un aménagement moderne qui naurait pas pu être pris avant la crise sanitaire. Je suis convaincue que les responsables des ressources humaines ont un rôle majeur à jouer pour que des opportunités comme celles-là soient saisies et se traduisent en une réussite pour tout le monde. »

 

Christie Morreale, ministre de lEmploi et de la Formation en Région wallonne

 

Répondant à l’invitation qui lui était lancée d’entamer un dialogue régulier avec des DRH de terrain membres de la Communauté Htag, la Ministre Morreale conclut : « Notre objectif est d’augmenter le taux d’emploi, et c’est en ce point que j’accueille positivement l’idée de pouvoir faire converger toutes les idées et toutes les pistes de solutions pour upgrader les compétences des travailleurs qui sont dans vos entreprises, mais aussi pour développer de nouveaux talents et, en amont, travailler à l’orientation afin d’attirer massivement les jeunes vers des filières pourvoyeuses d’emploi. Mettons le plus de cordes possibles à notre arc ! »

 

 

Lancé ce 24 mai dans le cadre somptueux de TheMerode, Htag by Références est un espace collaboratif dinspiration nourri par

  • un magazine moderne et enthousiasmant et sa déclinaison en ligne, offrant une information fidèle aux valeurs dindépendance, de proximité, dappartenance et de respect qui font partie de lADN de Rossel depuis les origines du journal Le Soir
  • des temps de rencontre et denrichissement réguliers — Htag Summer Campus, masterclass, journées thématiques, webinaires
  • la connexion à toutes les initiatives pertinentes pour la profession RH
  • un engagement à œuvrer collectivement aux grands enjeux de ce siècle, à commencer par la durabilité à laquelle contribue aussi le.la responsable des ressources humaines.

Pour adhérer à Htag, contactez Pascale Lenaers, pascale.lenaers@references.be,

0471 85 70 42

 

Read More

La tribune de Federgon : tomber, se relever et reprendre pied sur le marché du travail

L

a Belgique compte près d’un demi-million de personnes en incapacité de longue durée. L’augmentation du nombre de personnes en incapacité de longue durée est non seulement inacceptable d’un point de vue humain, social et économique, mais elle pèse aussi très lourdement sur notre système de sécurité sociale. Il est donc très important de bien analyser ce groupe qui va croissant et de cerner les causes sous-jacentes de cette augmentation.

Actuellement, nous n’avons pas une idée précise du coût non médical total, c’est-à-dire de l’ensemble des coûts directs et indirects que représente le groupe des personnes en incapacité de travail pour les finances publiques. Or, il est important pour les pouvoirs publics de connaître ce coût, car cela permet du même coup de connaître le gain que représente le retour au travail de personnes en incapacité pour le budget de l’État. Le budget ainsi libéré peut être utilisé pour soutenir le processus d’activation, par exemple en investissant dans l’accompagnement, l’encadrement, la formation, etc. Des pratiques qui ont fait leurs preuves à l’étranger peuvent nous inspirer utilement en la matière. Dans ce ‘paper’, Federgon souhaite proposer un certain nombre de pistes pour réduire de manière significative le nombre de personnes en incapacité de longue durée. Elle entend y parvenir en intensifiant l’activation de ces personnes de manière structurelle et durable, cela bien entendu toujours dans le cadre et dans le respect des possibilités de chacun.

 

 

Federgon a demandé à IDEA Consult de réaliser une étude afin de dresser un tableau plus précis de la situation en matière d’incapacité de longue durée. Quels sont les coûts non médicaux directs et indirects de l’incapacité de longue durée ? Quels sont les effets retour d’une réintégration plus rapide et plus efficace ? Et quels enseignements pouvons-nous retirer de l’approche adoptée par d’autres pays ? Sur la base de cette étude, Federgon a ensuite développé un cadre clair proposant des actions concrètes qui s’imposent.

Dans son ‘paper’ Tomber, se relever et reprendre pied sur le marché du travailFedergon, le réseau pour l’emploi fait des recommandations concrètes pour la réintégration de personnes en incapacité (de longue durée). Ce document se veut une main tendue à tous les partenaires concernés pour œuvrer ensemble à une politique de réintégration stratégique et bénéficiant d’une large adhésion.

Read More
Step,Out,Of,Comfort,Zone,Or,Safe,Zone,,Dare,To

Oser être soi, oser être avec les autres

L

es RH sont depuis plusieurs années soumis à des sollicitations de plus en plus nombreuses et complexes, relatives aux attentes légitimes des salariés quant à la relation qu’ils entretiennent avec leur entreprise. Équilibre des temps de vie, respect des diversités et bien sur qualité de vie au travail sont autant de sujets qui animent les services RH en relation avec la direction et le corps managérial.

Patrick ScharnitzkyLe point commun de ces trois sujets est celui du bien-être au travail, c’est-à-dire la capacité de chacune et chacun de simplement se sentir bien dans le cadre professionnel. Et ce bien-être a été peu abordé sous l’angle pourtant le plus important, celui de l’identité et de la reconnaissance de la place qu’on occupe dans les murs de l’entreprise.

Nous proposons dans le livre Etre soi en entreprise : estime, confiance, engagement, et reconnaissance(éditions Mardaga) un modèle circulaire du bien-être au travail en cinq étapes. Il propose de relier ces différentes dimensions avec en son cœur, le principe de reconnaissance des identités, des compétences, des efforts et des résultats. Ce modèle est présenté dans l’illustration ci-dessous.

 

ÉTAPE 1. L’identité professionnelle : le bien-être identitaire repose sur un équilibre dit « unicité/partage ». L’entreprise doit satisfaire deux besoins a priori contradictoires. Reconnaître d’une part l’unicité de chacun car nul ne souhaite être confondable et cet enjeu est de plus en plus fort à mesure que l’entreprise s’ouvre à toutes les diversités. Mais dans le même temps, l’entreprise est un écosystème qui fonctionne sur une culture nécessairement partagée. Il faut donc aussi satisfaire un besoin d’identité sociale, c’est-à-dire de se sentir appartenir à l’entreprise avec la même intensité qui que l’on soit (diversités, statut hiérarchique) afin de générer de l’engagement. C’est cet équilibre entre ces deux besoins identitaires qui constitue une forme de bien-être et un sentiment d’appartenance fort sans conformisme subi. Cela passe par exemple par un management individualisé et des actions de communication qui représentent les salariés dans leur entièreté.

 

 

ÉTAPE 2. L’estime du soi social : ce bien-être identitaire est la condition nécessaire à la possibilité d’avoir une « estime du soi social » à minima satisfaisante et dans l’idéal positive. Si l’estime de soi renvoie aux caractéristiques personnelles (compétences, réussites personnelles, …), l’estime du soi social concerne la façon dont on peut accéder à une image de soi positive par le biais des groupes d’appartenance dans l’entreprise. Il est donc nécessaire de créer un climat non stigmatisant et respectueux de tous les groupes quels qu’ils soient. Cela concerne bien sur les diversités sociodémographiques (le genre, l’âge, l’origine, la religion, l’orientation sexuelle, …) mais aussi les groupes professionnels, les métiers, les rangs et les fonctions. Pour ce faire, il est nécessaire de lutter contre les stéréotypes et contre toutes les discriminations, dans les intentions des dirigeants, dans les process RH de recrutement et de gestion des carrières et dans la capacité des managers à être inclusifs au quotidien.

ÉTAPE 3. La confiance en soi, dans les autres et dans le système : la confiance est un préalable indispensable à l’engagement car comment oser dans le cas contraire ? La confiance est, entre autres, conditionnée à cette estime de soi social. Le sentiment de rejet, légitime ou non, sur la base des stéréotypes ou de toute discrimination implicite ou explicite génère une incapacité à être en confiance dans l’organisation et provoque des attitudes en miroir. Sans la confiance on se désengage, on s’autocensure, on s’assimile aux normes pour se faire accepter ou rentre dans une posture de confrontation systématique pour signaler son refus du rejet dont on fait l’objet. La confiance ça ne se décide pas, ça se gagne avec le temps, par la cohérence des décisions stratégiques de l’entreprise pour rassurer, par la pédagogie des managers pour expliquer et par des dispositifs RH pour accompagner.

ÉTAPE 4. L’engagement et la performance : une fois en confiance, on peut oser être soi, être disruptif, proposer, et aller vers les autres. Toutes ces postures sont les clefs de l’innovation tant espérée par toutes les entreprises. Plus la société et les enjeux économiques changent, et ce de plus en plus vite, plus l’entreprise est face à un défi darwinien d’adaptation à ces changements. Et le changement passe nécessairement par la capacité à oser. L’engagement se stimule par des challenges proposés aux salariés, par des dispositifs d’intrapreneuriat, ou encore par le droit à l’erreur. Et au niveau RH, l’engagement se pilote par des outils de mesure de l’engagement et par des dispositifs de montée en compétences et de développement personnel.

ÉTAPE 5. La reconnaissance sociale : si l’entreprise est arrivée à cette cinquième étape, elle joue toute la réussite du modèle sur la reconnaissance. Car sans reconnaissance suffisante, la circularité qui unit ces différentes dimensions ne se réalimente pas. Un salarié qui ressent ne pas être reconnu est impacté dans son identité (sentiment d’exister et d’être utile dans le regard des autres), dans l’estime de soi et du soi social (comment imaginer avoir une image de soi positive si les efforts ou les résultats ne sont pas récompensés d’une façon ou d’une autre ?), et enfin dans la confiance. Ce noyau atomique du modèle qu’est la reconnaissance se décline à quatre niveaux : la reconnaissance des personnes, des compétences, des efforts et des résultats (brun et Dugas, 2005).

 

Et surtout, elle ne doit pas être que matérielle. On reconnaît bien sûr par le salaire, des primes ou des avantages en nature mais il faut soigner également toutes les formes de reconnaissances implicites. Les saluts, les remerciements, l’identification informelle des engagements de chacun sont autant de marques de reconnaissance indispensable. Elle se joue à tous les étages de l’entreprise : la proximité des dirigeants, des outils RH d’équité de traitement, la posture managériale et la communication.

Le bien-être au travail n’est pas un luxe. Il est devenu une condition nécessaire à la réussite des entreprises parce que le rapport au travail et au temps a changé, parce que les appétences des salariés ont changé, et parce que l’entreprise ne peut pas faire l’impasse sur les évolutions sociétales. Permettre à chacune et à chacun d’oser être soi et d’oser être avec les autres est la clef de l’intelligence collective. 

Read More
amandinelazaron 29 avril 2022 2 Comments
Job,Interview,Vector,Illustration,Concept.,Modern,Flat,Vector,Illustration,Of

Objectifs sociétaux de l’entreprise : attention aux malentendus !

L

es jeunes travailleurs recherchent un travail qui a du sens, mais pas toujours de la façon dont on pourrait le penser. S’ils attendent bien de leur employeur que celui-ci s’engage à avoir un impact positif sur l’environnement et la société au sens large, la plupart centrent leurs aspirations en matière de sens sur des objectifs beaucoup plus… personnels.

C’est ce qui ressort d’une enquête menée par le Center for The Future of Work de Cognizant auprès de 499 travailleurs âgés de 20 à 40 ans dans 14 pays du continent européen, dont la Belgique.

Plus de la moitié des sondés définissent le travail « utile » et qui a du sens comme le fait d’être passionné par ce qu’ils font et d’atteindre un équilibre sain entre vie professionnelle et vie privée.

L’enquête révèle aussi un fossé entre ce que les jeunes travailleurs attendent de leurs employeurs en termes d’objectif et ce qu’ils pensent que les employeurs font réellement. Les sondés montrent en effet un grand scepticisme par rapport à l’engagement des employeurs vis-à-vis de leurs positions déclarées. Par exemple, seuls 24% croient que la position de leur employeur sur l’environnement et le changement climatique est « très sincère », tandis que 46% la considèrent comme peu sincère ou « légèrement » sincère.

Interpellant : de nombreux jeunes travailleurs ne sont tout simplement pas au courant de la position de leur entreprise sur les questions éthiques, sociales et environnementales. Près d’un tiers des répondants n’avaient aucune idée quant à savoir si leur employeur avait un plan à long terme pour atteindre la neutralité carbone.

Read More
amandinelazaron 13 avril 2022 0 Comments
Man,With,Binoculars,,Women,With,Loudspeaker,And,Spy,Glass.,Concept

Comment répondre aux nouvelles attentes induites par la pandémie ?

A

près la crise sanitaire, les talents expriment des attentes différentes. C’est ce que remarquent neuf DRH sur dix interrogés par l’ANDRH et BCG en France. Ils sont presque aussi nombreux à estimer nécessaire de mieux y répondre pour gagner en attractivité. Voici sur quoi il convient d’agir et les grands chantiers à venir pour les DRH.

Près de huit responsables RH sur dix (78%) estiment que les candidats souhaitent plus de flexibilité quant au lieu de travail. Et 46% que ces derniers veulent plus de flexibilité sur leur horaire de travail. 56% des RH affirment qu’il faudra davantage personnaliser l’organisation du travail. D’autres études du BCG révèlent que les nouvelles attentes par rapport au travail pourraient être sous-estimées par les RH : 87% des salariés veulent pouvoir télétravailler au moins un jour par semaine et 80% veulent des horaires de travail au moins partiellement flexibles. Or, si 76% des DRH pensent que proposer des modalités de travail hybride est important, voire indispensable, on en déduit qu’un responsable RH sur quatre n’a pas encore pris la mesure des réalités post-covid.

Deux ans après le début de la pandémie de Covid-19, l’ANDRH, l’association française des DRH, et BCG publient cette nouvelle édition de leur enquête sur le futur du travail. Menée auprès de 588 professionnels RH français, elle les a interrogé sur l’impact de la crise et leur vision du futur du travail à horizon 2025. Une certitude : le travail hybride devient la norme et le télétravail se stabiliserait autour de deux jours par semaine en moyenne d’ici 2025, en ligne avec les prévisions de l’enquête précédente. Un plus grand nombre de personnes et de métiers sont concernés par le travail hybride : 40% des personnes interrogées ont ouvert davantage de postes au télétravail ou y réfléchissent. 39% prévoient que plus de la moitié de leurs salariés éligibles télétravailleront a minima un jour par semaine d’ici 2025. Le « tout » télétravail reste une exception : il n’est pratiqué que dans 1%des entreprises interrogées.

Pour six responsables RH sur dix, la fonction RH ressort renforcée de la crise sanitaire. Ils estiment qu’elle a acquis plus de poids et d’influence pendant la pandémie. « La fonction RH doit maintenant s’assurer que ce poids et cette influence aille au-delà de ses prérogatives ‘classiques’ (diversité, organisation) pour influer pleinement sur les grands chantiers à venir (digital, IA) », indique l’ANDRH. 75% des DRH considèrent l’accélération de la transformation digitale comme le chantier prioritaire pour leur entreprise à horizon 2025 et pourtant moins d’un sur deux déclare qu’il y contribuera de façon majeure (à mettre en regard de 83% sur le chantier diversité ou 74% pour la mise en place d’un modèle d’organisation agile).

Read More
amandinelazaron 13 avril 2022 1 Comment
Young,Woman,Who,Suffers,From,Mental,Health,Diseases,Is,Sitting

La crise sanitaire actuelle a-t-elle un impact sur la santé psychologique des travailleurs ?

C

es derniers temps ont été marqués par une situation de crise qui pousse les entreprises à devoir s’adapter et à revoir leurs modes de fonctionnement. Il convient dès lors de s’interroger sur les répercussions que ces changements ont pu avoir sur la qualité de vie au travail ainsi que sur la santé psychologique des travailleurs. La crise sanitaire durant depuis maintenant un peu plus de deux ans, il n’est pas étonnant de commencer à voir les retombées de celle-ci notamment en matière de burnout. Celui-ci est, en effet, un syndrome d’épuisement qui survient lors d’exposition sur du long terme à des facteurs de stress, principalement liés à l’environnement professionnel, pour lesquels on a plus suffisamment de ressources pour faire face12.

On ne dispose pas encore de chiffres précis sur la flambée des cas de burnout suite à la crise. Toutefois les premières études sur le sujet12,16, qui ont principalement porté sur le personnel soignant, semblent confirmer un lien fort entre le stress généré pendant la pandémie de Covid-19 et l’épuisement professionnel. Par ailleurs, les résultats issus de Balencio2 (spin off de l’UCL qui publie chaque année ses données collectives et anonymes sur la qualité de vie au travail récoltées chez ses clients en Belgique) révèlent que le pourcentage de participants estimant ressentir souvent à toujours des symptômes d’épuisement professionnel est passé de 10% en 2020 contre 20% en 2021. En d’autres termes, le pourcentage de travailleurs estimant être épuisés professionnellement a doublé en un an. La plus forte augmentation se situe au niveau des symptômes émotionnels, les travailleurs rapportant un plus haut niveau de découragement, d’anxiété, de tristesse ou encore d’irritabilité.

Données issues de l’Observatoire publié par Balencio, décembre 2021.

Même si les études montrent que les conséquences négatives du télétravail varient fort d’une personne à l’autre et que certains aspects du travail sont évalués de manière plus favorable depuis la crise sanitaire2 (par exemple, la flexibilité et l’autonomie dans le travail, la participation dans les prises de décisions ou encore l’environnement de travail), nous pouvons constater que les contraintes auxquelles les travailleurs sont confrontés ont nettement augmentées. Notamment, plusieurs études récentes ont montré les effets néfastes du télétravail constant avec une intensification du travail (c.-à-d., diminution des pauses, travail en dehors des heures de bureau3,10,19), une diminution des frontières entre la vie professionnelle et privée3,6,18, un sentiment d’isolement social14,17 ou encore une diminution des perspectives de carrière3. Les résultats issus de Balencio2 révèlent également une augmentation de certains risques professionnels entre 2020 et 2021 tels qu’une diminution du sens dans le travail, une augmentation de la charge de travail ou encore un manque de clarté dans les directives et les instructions du travail.

 

Données issues de l’Observatoire publié par Balencio, décembre 2021.

 

En parallèle, nous pouvons également constater une diminution des ressources pour les travailleurs. Le confinement coupe, en effet, les travailleurs des lieux de ressourcement habituels comme les lieux culturels, les sorties familiales ou amicales, les pratiques sportives en salles ou encore les voyages. Une autre ressource essentielle dont les travailleurs ont moins accès en ces temps de confinement est le soutien social que ce soit celui des collègues ou des proches. Celui-ci permet, en effet, au travailleur de nourrir sa réflexion, de voir les situations sous un angle diffèrent, d’enrichir sa réflexion au travers de celle de l’autre ou encore de se distraire et penser à autre chose. Or, avec la crise sanitaire, les contacts ont été drastiquement réduits. Une récente étude réalisée par Stepstone et la KU Leuven5 sur un échantillon de travailleurs belges montre que plus de la moitié des participants interrogés estiment que leurs interactions sociales ont, en effet, diminuées de manière radicale. Ainsi confrontés à de nouvelles contraintes de travail et privés de certaines ressources essentielles permettant habituellement de récupérer, les travailleurs sont davantage exposés au risque de développer un épuisement professionnel.

Il est donc essentiel en cette période de crise d’être particulièrement attentif à la santé psychologique des travailleurs en vue de les protéger de l’épuisement professionnel. Dans ce cadre, les entreprises ont un rôle crucial à jouer.  Notamment, une attention particulière au niveau du style de management est de mise. La disponibilité, la reconnaissance et le soutien de la hiérarchie sont essentiels et peuvent se révéler d’autant plus importants dans un contexte de crise. Par ailleurs, le télétravail semble devenir la norme dans de plus en plus d’entreprises. En vue d’en tirer les bénéfices, il importe de bien le cadrer et de privilégier le travail hybride afin de maintenir le contact entre les travailleurs. Enfin, une attention particulière nous semble devoir être mise sur les risques de surinvestissement dans le travail ainsi que le maintien d’un équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle des travailleurs. Notamment, cela peut se faire en encourageant la déconnexion et les temps de pauses ou encore en proposant des horaires flexibles. Les travailleurs, eux-mêmes, peuvent également mettre des mesures en place en vue d’être attentifs à leur propre bien-être tels que privilégier un mode de vie sain, pratiquer des activités de détente, prendre des pauses et des congés, maintenir des contacts sociaux y compris à distance via les outils digitaux ou encore faire appel à des spécialistes (par exemple, le médecin généraliste, un coach, une psychologue, un conseiller en prévention).

 

 

1Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2017). Job demands–resources theory: Taking stock and looking forward. Journal of Occupational Health Psychology, 22, 273-285.

2Balencio (2021). Observatoire 2020-2021. Décembre 2021, Publication Balencio

3Charalampous, M., Grant, C. A., Tramontano, C., & Michailidis, E. (2019). Systematically reviewing remote e-workers’ well-being at work: a multidimensional approach. European Journal of Work and Organizational Psychology, 28(1), 51–73.

4Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W. B. (2001). The job demands- resources model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86, 499-512.

5Etude réalisée en collaboration avec le professeur De Witte et Anahí Van Hootegem de laFaculté de Psychologie et des Sciences de l’Éducation de la KU Leuven (Research Group Work, Organisational & Personnel Psychology; WOPP-O2L)

6Eddleston, K. A. & Mulki, J. (2017). Toward Understanding Remote Workers’ Management of Work-Family Boundaries: The Complexity of Workplace Embeddedness. Group & Organization Management, 42 (3) 346-387.

7Gajendran, R. S., & Harrison, D. A. (2007). The good, the bad, and the unknown about telecommuting: Meta-analysis of psychological mediators and individual consequences. Journal of Applied Psychology, 92(6), 1524–1541.

8Johnson, J. V., & Hall, E. M. (1988). Job strain, work place social support, and cardiovascular disease: a cross-sectional study of a random sample of the Swedish working population.

American Journal of Public Health, 78, 1336-1342, https://doi.org/10.2105/AJPH.78.10.1336

9Karasek, R. A. (1979). Job demands, job decision latitude, and mental strain: Implications for job redesign. Administrative Science Quarterly, 24, 285–308.

10Léon, E. (2015). Le management à distance : Résultats d’une étude exploratoire Revue internationale sur le travail et la société, 3, 114-144

11Mann, S., & Holdsworth, L. (2003). The psychological impact of teleworking: Stress, emotions and health. New Technology, Work and Employment, 18, 196–211.

12Maslach, C., & Leiter, M.P. (2017). Burnout : Des solutions pour se préserver et pour agir. In P. Légeron, « La référence mondiale du Burnout », Nouvelle édition, 2016. Les arènes press.

13Morgantini LA, Naha U, Wang H, Francavilla S, Acar Ö, Flores JM, et al. (2020) Factors contributing to healthcare professional burnout during the COVID-19 pandemic: A rapid turnaround global survey. PLoS ONE 15(9): e0238217. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0238217

14Sewell, G., & Taskin, L. (2015). Out of sight, out of mind in a new world of work? Autonomy, control, and spatiotemporal scaling in telework. Organization Studies, 36, 1507–1529.

15Siegrist, J. (1996). Adverse Health Effects of High-Effort/Low-Reward Conditions. Journal of Occupational Health Psychology, 1, 27-41

16Talaee, N., Varahram, M., Jamaati H., Salimi A.,  Attarchi, M.,  Kazempour, M., Sadr, M., Hassani, S., Farzanegan, B., Monjazebi, F., & Mohammad S. (2020). Stress and burnout in health care workers during COVID-19 pandemic: validation of a questionnaire. Journal of Public Health: From Theory to Practice. Online publication https://doi.org/10.1007/s10389-020-01313-z

17Tietze, S., & Nadin, S. (2011). The psychological contract and the transitfrom office-based to home based work. Human Resource Management Journal, 21, 318–334

18Vantilborgh, T., De Winter E., Desmette, D., Lang, J., Stinglhamber, F., Van den Broeck, A., Verbruggen, M. (2020). Working from home in times of COVID-19: Recommendations based on scientific literature. Supported by the Belgian Association of Psychological Sciences (BAPS), Vereniging voor Organisatie-, Consumenten, en Arbeidspsychologie (VOCAP), and the expert group on Corona and Psychology 

19Vayre, E. (2019). Les incidences du télétravail sur le travailleur dans les domaines professionnel, familial et social, Le Travail Humain

Read More
amandinelazaron 12 avril 2022 0 Comments
Business,Concept,Of,Vector,Illustration,,Little,People,Links,Of,Mechanism,

Donner du sens à vos décisions, c’est davantage d’engagement et d’initiatives dans les équipes !

L

e sens est-il un besoin spécifique de notre époque ?

La réponse est simple : toutes les communautés confrontées à des époques instables, incertaines qui ne permettent pas de tracer le futur avec une véritable fiabilité, du fait des contextes chaotiques, éprouvent une perte de confiance collective, en particulier, lorsque leurs dirigeants manquent de fondamentaux, de vision politique. Quant à notre époque, elle traverse incontestablement, en occident notamment, une période de turbulences économiques, technologiques, sociétales, géopolitiques sur fond de pandémie. Le besoin de sens s’impose alors comme une évidence.

Les périodes de stabilité, de développement soutenu comme en connaissent ponctuellement les empires, les nations, les entreprises ou même les communautés plus restreintes locales, familiales voire individuelles, sont souvent de courte durée. Elles s’accompagnent généralement de formes de gouvernance simpliste où les modèles, les prévisions, les démonstrations font office de certitudes et se substituent au sens, générant alors le sentiment illusoire de tenir le monde dans les équations.

Joseph Lusteau, fondateur de Diagonart Conseil

De quels fondamentaux s’agit-il pour donner du sens aux actions ?

Pour bien saisir la nature de ces fondamentaux de nature « politique » qui permettent de donner du sens à l’action, il convient de bien distinguer plusieurs notions : les Stratégies et la Politique Générale, les crises et les mutations, les situations simples et les contextes complexes.

Précisons plus particulièrement ce distinguo essentiel entre Stratégies et Politique Générale :

La Politique Générale : un ensemble de repères et d’orientations légitimes stables qui précise le contrat social d’une communauté en fixant des balises claires pour prendre les décisions. Pour un individu comme pour une entreprise voire une nation, ce sont ses valeurs, ses convictions, ses principes, c’est-à-dire ses fondamentaux ou sa boussole. Ces éléments fondés sur la légitimité de ceux qui la définisse, n’ont pas à priori de date de péremption et ils ont un caractère quasi permanent.

Les Stratégies : foncièrement inscrites dans le rapport à la réalité, au mouvement et aux aléas des environnements, elles intègrent à la fois la programmation et le pilotage adaptatif de l’action. Elles définissent les ressources, les objectifs, les trajectoires et le rythme de leur déploiement. Pour tout un chacun, ce sont ses priorités, ses plans d’action indiquant les atouts et les leviers spécifiques qu’il compte mobiliser pour les atteindre.

Sans Politique Générale, les Stratégies sont orphelines et les décisions se succèdent ainsi au gré des retournements de situation, comme un bouchon sur les vagues. En effet, les choix stratégiques doivent impérativement répondre, au fil des adaptations et mutations, aux critères de cohérence avec les fondamentaux de la Politique Générale. C’est ainsi que l’enchainement des choix, en résonnance avec les éléments stables de la Boussole de l’entreprise, garde le sens de ses évolutions dans la durée.

Comment construire et partager cette Boussole du sens de l’entreprise ?

Pour réussir, cette opération doit s’appuyer sur quelques principes essentiels.

  1. Bien dissocier la construction de la Boussole du sens par les responsables légitimes qui fixent les orientations de l’entreprise, de son utilisation par l’ensemble des acteurs de l’entreprise en charge de la mise en œuvre des choix.
  2. Son expression doit être simple, structurée et facilement appropriable par les équipes. Elle se réalise selon le schéma général ci-dessous, en quelques rencontres, avec un groupe d’une dizaine de personnes autour des dirigeants. (Cf ouvrage « Donnez du sens à vos décisions » de Joseph Lusteau, aux Éditions MARDAGA)
Construire la boussole du sens de l'entreprise
Quels sont les applications concrètes de la Boussole du sens ?

On peut considérer trois grands domaines d’applications :

  • Le premier et le plus évident est de faciliter et rendre plus lisible la prise de décision. La Boussole du sens est aussi bien destinée aux équipes dirigeantes pour les arbitrages stratégiques qu’aux acteurs de terrain lors des choix opérationnels.
  • Le second domaine concerne l’autonomie des équipes dans le déploiement des actions stratégiques, ce qui donne plus de fluidité et de flexibilité aux organisations. Les directives figent les structures alors que le sens ouvre aux équipes un champ d’initiatives important en adaptant leur fonctionnement en cohérence avec la Boussole du sens de l’entreprise.
  • Le troisième, et ça n’est pas le moindre, permet de donner de la visibilité aux parties prenantes sur les orientations générales de l’entreprise. Les échanges avec les écosystèmes, les relations commerciales comme les partenariats en bénéficient directement. En interne, c’est également un excellent vecteur de communication. Par ailleurs, la boussole est un outil précieux de présentation des fondamentaux et des potentiels à long terme de l’entreprise, par exemple pour les recrutements.

A l’heure des générations X, Y Z … la question du sens est un élément majeur pour attirer les talents. La Boussole du sens fait partie des clés de succès pour constituer des équipes qui trouvent alors leur cohésion et leur engagement, bien au-delà de la seule préoccupation des compétences ou des postures, et partagent ainsi sur le fond, les aventures collectives de leur entreprise.

Joseph LUSTEAU

Read More
amandinelazaron 23 février 2022 0 Comments