Category: Management

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Coupe du monde de football: regarder un match durant les heures de travail ?

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ertaines rencontres de la Coupe du monde de football vont se dérouler durant les heures de travail. Ce sera le cas, par exemple, de Croatie-Belgique, le 1e décembre. Vos collaborateurs ont-ils le droit de le regarder en direct durant leurs heures de travail? Éclairage avec Catherine Mairy, Legal Expert chez Partena Professional, qui répond à une autre question au cœur de l’actualité sportive: peut-on venir au travail vêtu d’un maillot des Diables Rouges ? 

  

Regarder un match de foot durant ses heures de travail, possible ou pas? Deux hypothèses sont à distinguer, selon Catherine Mairy. La première concerne le collaborateur en télétravail. « Bien que, de manière générale, on demande au télétravailleur de respecter autant que possible l’horaire de travail habituel, il peut souvent aménager son horaire comme il le souhaite, explique-t-elle. Cela ne doit cependant pas avoir d’incidence sur la gestion du travail au quotidien. Prenons le cas d’un télétravailleur dont la fonction l’amène à avoir des contacts clientèle, il doit être disponible pour ces clients à des moments précis de la journée et est donc obligé d’être joignable durant ces tranches horaires. Si ce télétravailleur souhaite regarder un match de football durant ses heures de travail, cela risque bien évidemment de poser problème et une concertation préalable avec l’employeur sera essentielle. »

La deuxième hypothèse concerne le travailleur dont la fonction n’est pas compatible avec le télétravail. Dans ce cas, il doit impérativement travailler sur son lieu de travail et respecter l’horaire de travail prévu. « Quel que soit son job, ce travailleur n’est, en principe, pas autorisé à regarder un match de football durant les heures de travail », indique Catherine Mairy. Cela dit, il vaut toujours mieux privilégier le dialogue entre les parties pour trouver un arrangement. « Un travailleur qui souhaiterait regarder un match qui se déroule à 15h pourrait, de commun accord avec son employeur, arrêter sa journée de travail plus tôt et travailler à un autre moment. Tout dépendra du type de travail et une appréciation au cas par cas est indispensable. » 

Quelle attitude avoir face à un collaborateur qui viendrait sur son lieu de travail vêtu en tenue de supporter? « La législation ne prévoit des prescriptions vestimentaires qu’en rapport avec des règles d’hygiène ou de sécurité. L’employeur peut toutefois inscrire un code vestimentaire dans son règlement de travail qui devra être respecté par l’ensemble (ou une partie) du personnel. Cela doit se faire de manière objective et non discriminatoire car il est important que l’employeur ne fasse pas de distinction entre les membres du personnel. Sur la base du règlement de travail, l’employeur peut infliger des sanctions si le travailleur porte une tenue inadaptée. »

À nouveau, il faut agir avec bon sens, insiste Catherine Mairy. « Et ce, que ce soit tant pour les télétravailleurs que pour ceux qui travaillent sur place. Il est ainsi difficile d’envisager que le télétravailleur puisse assister à des réunions en vidéo conférence avec des clients, vêtu d’un maillot de football; il faut nécessairement respecter le code vestimentaire propre à ce type de réunions. Et le raisonnement est bien entendu le même si la rencontre devait se faire en présentiel. »

L’experte de Partena Professional conclut en pointant qu’une adaptation de l’horaire de travail pourrait être envisagée pour permettre de regarder un (ou plusieurs) des matchs de la Coupe du monde, pour autant que l’employeur et le travailleur marquent leur accord et le confirment par écrit. Dans ce cas, ces modifications devront aussi être affichées dans l’entreprise. « Il faudra, en outre, préciser les jours pendant lesquels l’adaptation de l’horaire sera appliquée comme, par exemple, les jours où la Belgique dispute un match. Quoi qu’il en soit, si une entreprise décide de modifier temporairement les horaires, cela doit impérativement concerner tous les collaborateurs demandeurs et cela, afin d’éviter toute discrimination. » 

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amandinelazaron 28 novembre 2022 0 Comments
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Connaissez-vous votre profil intuitif ?

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ous sommes tous intuitifs, absolument tous, mais chacun à notre manière ! Même les personnes qui se disent essentiellement rationnelles et pensent ne pas avoir d’intuition. Ceux-là par exemple, sont particulièrement sensibles aux risques d’erreur, aux anomalies, voire aux arnaques…et les flairent souvent avant tout le monde.
  

Notre intuition nous ressemble, elle suit les contours de notre attention, de notre façon unique d’être au monde. De par notre nature, notre parcours, l’environnement dans lequel nous évoluons, nous développons une forme particulière de sensibilité au monde qui nous entoure. Cette sensibilité génère une sélection spécifique parmi la colossale somme d’informations que notre corps capte à chaque instant. Les informations sélectionnées sont parfois infimes, mais elles sont repérées par nos capteurs pour une raison bien simple : ces données nous intéressent, elles ont du sens pour nous et vont remonter à notre conscience dans le but de nous faire réagir. Or, ce qui nous intéresse peut laisser un autre totalement indifférent, ou plutôt…insensible. Et inversement ! C’est ce qui fait la richesse de notre diversité dans les organisations, à condition de la prendre en compte, sans chercher à ce que tous correspondent à des standards. Nous avons longtemps pensé que notre sensibilité était une faiblesse. Et si au contraire, c’était une force, une possibilité d’être encore plus performant.e ? Être sensible et bien le gérer, en quelques sortes, c’est être réactif à certains stimuli, certaines situations. Être intuitif.ve, c’est être sensible aux micro-signaux qui nous intéressent pour agir de façon pertinente.

Certains sont sensibles aux opportunités, d’autres aux risques et menaces. Certains vont immédiatement sentir à qui ils ont affaire, d’autres encore pressentent une tendance avant qu’elle ne s’annonce clairement, quelques-uns enfin, vont prendre soudain une direction sans pouvoir l’expliquer. Tous s’appuient alors sur une forme de « connaissance immédiate et directe, sans recours au raisonnement ». C’est ainsi que le dictionnaire définit l’intuition. Depuis 2012, j’ai pu analyser le comportement de plus de 4000 personnes vis-à-vis de l’intuition dans le monde de l’entreprise, essentiellement des dirigeants et managers. Du rejet, à la confiance et même jusqu’à l’hyper-intuition, ces différents degrés d’ouverture m’ont permis d’observer que l’intuition n’a besoin de rien d’autre que notre confiance et notre ouverture pour qu’elle se développe, selon les contours naturels de notre profil unique. L’intuition n’est pas un pouvoir, mais une ressource, une forme de notre intelligence. Il ne tient qu’à nous de savoir comment nourrir cette intelligence particulière. C’est pourquoi, j’ai conçu un outil permettant d’analyser où chacun se trouve par rapport à son potentiel intuitif. Le Profil Intuitif Approfondi® apporte un regard sur la forme unique que notre intuition revêt mais aussi sur la relation que nous avons avec elle. Découvrir notre potentiel intuitif, c’est une occasion de mieux nous connaître et nous accepter, mais aussi une façon d’apprivoiser notre intériorité pour en faire un véritable appui en situation d’incertitude. Pour cela, il importe autant de connaître la forme spécifique de notre intuition que de repérer ce qu’elle n’est pas.

En effet, tout ce qui est spontané en nous ne relève pas toujours de l’intelligence intuitive. Il se trouve aussi des pièges qui menacent très directement notre discernement. Ce que j’ai constaté aussi au cours de ces dix ans avec le public de l’entreprise, c’est que la méfiance vis-à-vis de l’intuition venait souvent de ces pièges cognitifs que sont les biais par exemple, mais aussi certaines perturbations émotionnelles. Au fond, chacun aimerait découvrir comment distinguer notre intuition véritable, de nos faux amis les plus fréquents. C’est tout à fait possible de développer notre acuité, notre capacité à discerner et cela part d’un premier constat : celui de nos points forts et de nos points de vigilance.

Que ce soit le vôtre, celui de votre équipe ou de la prochaine personne que vous recruterez, le Profil Intuitif Approfondi® peut devenir une clé pour mieux nourrir l’âme de votre performance.

 

Découvrez Tous intuitifs ! L’intuition, l’âme de la performance de Victoria Pellé Reimers, paru aux éditions Mardaga (2020).

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amandinelazaron 18 novembre 2022 0 Comments

Le « deal pour l’emploi » est effectif

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a loi du 3 octobre 2022 portant des dispositions diverses relatives au travail vient d’être publiée au Moniteur Belge. Désormais en vigueur, cette loi met en application les mesures prises dans le cadre du « deal pour l’emploi ».

Pour rappel, le « deal pour l’emploi » est une mesure prise par l’autorité gouvernementale qui vise à améliorer l’équilibre vie privée-vie professionnelle et à augmenter le taux d’emploi.

Concrètement, il est question de réformer le marché du travail, en donnant aux entreprises et aux travailleurs plus de liberté et de nouvelles opportunités, sans pour autant occulter la crise que nous traversons… Ce deal supprime un certain nombre d’obstacles sur le marché du travail et prévoit, notamment, une flexibilité accrue pour les employeurs et les travailleurs, tout en garantissant un meilleur équilibre vie privée – vie professionnelle.

Il doit également contribuer à la volonté du gouvernement de faire passer le taux d’emploi à 80 % en 2030.

Dans les grandes lignes,  voici les différents points que vient modifier la loi quant aux obligations de l’employeur envers l’employé :

En ce qui concerne les mesures relatives à la flexibilité , il est question de :

  • Délai de notification de l’horaire s’applique aux travailleurs à temps partiel occupés selon un horaire variable
  • Semaine de quatre jours
  • Régime hebdomadaire alterné
  • Travail en soirée dans l’e-commerce

En ce qui concerne les mesures relatives à l’économie de plateforme, il est question de :

  • Économie de plateforme

En ce qui concerne les mesures relatives à la formation continue, il est question de :

  • Plan de formation annuel
  • Droit à la formation

En ce qui concerne les mesures relatives à l’activation du licenciement, il est question de :

  • Trajets de transition en cas de licenciement
  • Renforcement de l’employabilité des travailleurs en cas de licenciement

Le droit à la déconnexion fait aussi l’objet d’un développement dans cette loi du « deal pour l’emploi ».

N’hésitez pas à consulter les différents sites RH pour plus de précisions sur les différents changements qu’implique cette nouvelle législation. Le Groupe S a par exemple publié un dossier dédié au deal de l’emploi et revient dans les détails sur chaque mesure.

Lisez aussi : 8 PME sur 10 ne sont pas favorables à la semaine de 4 jours

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Julie Delcourt 14 novembre 2022 0 Comments
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« L’échec comme moteur de progression » ? Oui, mais pas à n’importe quelle condition !

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avez-vous qu’un style de pensées « optimal » en termes de performance est basé sur le nombre d’or utilisé en architecture grecque ? Ce ratio comporte 2/3 de pensées positives pour 1/3 de pensées négatives, les deux cohabitant en chacun de nous. Il faut voir un peu la vie en rose pour réussir, même et surtout si la situation semble critique. 

Or, on entend beaucoup parler en ce moment des vertus de l’échec. Des formules toutes faites circulent du type « Je n’échoue pas, j’apprends », « Ce qui ne nous tue pas nous rend plus forts », etc. Loin de devoir être évité, l’échec serait au contraire un moteur de progression. Mais il existe un minimum de conditions pour tirer les fruits d’expériences négatives. Et une de taille : l’échec doit être surmontable et surmonté au risque de faire basculer le nombre d’or dans le sens inverse !

Ce qui se passe dans la « boîte noire » de notre cerveau

Marion Mari Bouzid

Lors d’un challenge, nous sommes automatiquement soumis à une triple évaluation mentale : de l’importance, de la difficulté de l’enjeu ainsi que de notre capacité à y faire face. Si nous jugeons l’enjeu difficile mais notre capacité à le surmonter réelle, une réaction de bon stress et d’adrénaline se met en place. L’enjeu est perçu comme un défi. Si au contraire nous évaluons négativement notre capacité, nous sommes en proie au mauvais stress provoquant une décharge de cortisol dans le cerveau. Nos fonctions cognitives, discernement et capacité d’action sont brouillés. L’enjeu est perçu comme une menace. L’importance de l’enjeu, enfin, augmente l’intensité du stress quel qu’il soit. Cette évaluation est inconsciente, éminemment subjective et indépendante de notre capacité réelle. Elle est le fruit de nos expériences d’échec ou de réussite antérieures consignées dans la banque de données de notre cerveau. Un manager qui pose une série d’objectifs à un collaborateur doit donc se poser deux questions essentielles :

  • A-t-il toutes les capacités (compétences et connaissances) pour mener à bien sa mission ? Envoyer un cadre à un meeting sans lui avoir donné toutes les informations nécessaires l’exposerait à un échec humiliant et destructeur pour lui.
  • Si oui, a-t-il confiance en ses capacités ? Tenir compte de son appréciation subjective est primordial. Si vous le jugez capable alors qu’il pense le contraire (circuit cortisol et non adrénaline) et même si vous, manager, avez raison, le pousser à affronter la situation risquerait de lui faire perdre ses moyens. L’enjeu devra être découpé en sous-étapes plus faciles à aborder.

On ne peut pas savoir ce dont on est capable tant que l’on n’a pas essayé. Prendre le risque de l’échec est donc fondamental pour progresser. En découpant l’enjeu en sous étapes, la prise de risque devient modérée. Le stress, à son juste niveau, permet une amélioration plutôt qu’un déclin de la performance (voir courbe en U inversé ci-jointe). L’individu se forge un panel de stratégies face à un nombre croissant de situations et acquiert une immunité psychologique.

NB : Il est également important, lors des entretiens annuels, de fixer des objectifs de maîtrise si possible quantifiables en plus des objectifs de résultat. Si ceux de maîtrise ont été atteints malgré l’échec des résultats, cela protège la confiance en soi.

C’est au moment de l’échec que l’accompagnement des collaborateurs prend tout son sens

À ce moment seulement, l’échec peut se transformer en apprentissage. Mais il existe là encore des conditions à respecter : plus l’échec est important (lors de négociations à fort enjeu par exemple ou de meetings où l’on perd ses moyens), plus on devra laisser de temps (entre 48 et 72h) entre l’expérience traumatisante et son analyse. Avant, les émotions, trop fortes, entravent l’examen objectif du challenge. Le manager devra alors faire revisualiser à son cadre le film de cet échec avec des arrêts sur image à des moments clé en lui posant une série de questions : « Qu’avez-vous ressenti à ce moment-là ? », « Qu’avez-vous voulu faire ? », « Qu’avez-vous pensé ? », etc. Ils mettent ainsi à jour les causes spécifiques souvent inconscientes de l’échec (soit manque de confiance, soit de compétence ou d’information) pour envisager les solutions adéquates dans le futur.

Vous, professionnels RH, êtes aussi doués de pensées et d’émotions !

Mais attention : cette étape peut être délicate pour un manager lui-même soumis à des émotions et des pensées plus ou moins positives quant à sa capacité à aider son collaborateur. Elles peuvent le conduire à éviter de rentrer trop dans le détail par peur de ne pas réussir à faire face à l’émotion de ce dernier. Les managers sont aussi des êtres humains. Rappelez-vous que vous n’avez pas à vous transformer en psys. L’important est de mettre à jour les raisons de l’échec, rester positif et prendre le temps de trouver collectivement les solutions.

Être soi-même car les autres sont déjà pris…

Diminuer la peur de l’échec de ses collaborateurs implique enfin de leur fixer un plan de progression adapté à leur personnalité. Une liste d’objectifs ne peut se résumer à corriger une série de défauts en se calquant sur un modèle idéal en théorie, mais inexistant en pratique. Il n’y a pas une seule façon de diriger, négocier, innover, résoudre des problèmes, etc. La peur de l’échec peut conduire les individus à se conformer à ce qu’on attend d’eux pour éviter le jugement, diminuant à court terme le risque de sanction mais inhibant leur potentiel à long terme. Ils risquent d’échouer à petit feu en perdant progressivement confiance en eux et…en se conformant encore plus. Un bon manager doit sortir des modèles préétablis et identifier les forces de caractère qui s’expriment spontanément chez ses collaborateurs si les bonnes conditions (énoncées ci-dessus) sont réunies. Et c’est sur le terrain qu’elles s’expriment et que tout bon manager doit être prêt à accompagner ses collaborateurs. À vous de jouer !

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amandinelazaron 26 octobre 2022 0 Comments
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Réintégration des travailleurs en incapacité : du nouveau !

D

epuis ce 1er octobre, de nouvelles mesures sont entrées en vigueur en matière de trajet de réintégration. Elles visent à encourager le retour au travail des travailleurs en incapacité. Par ces mesures, le gouvernement met laccent sur la recherche effective dun travail adapté ou dun autre travail au sein de lentreprise.

 

Les nouveautés principales portent sur : 

1. Le contact avec le travailleur en incapacité de travail depuis au moins 4 semaines

2. Louverture du trajet de réintégration aux victimes dun accident du travail ou dune maladie professionnelle

3. De nouveaux délais

4. La limitation des décisions pouvant être prises par le conseiller en prévention-médecin du travail

5. Un renforcement des obligations de lemployeur

6. De nouvelles mesures pour la politique collective de réintégration

7. La dissociation de la procédure de rupture pour cause de force majeure médicale

 

Un retour au travail après une longue période dabsence quil sagisse dune maladie de longue durée, dun congé thématique ou dune dispense conventionnelle de prestations — nest jamais simple à gérer, ni pour le travailleur qui doit pouvoir retrouver ses marques, ni pour lemployeur qui doit offrir certaines garanties au travailleur et être attentif à diverses obligations légales qui limitent parfois le champ des possibles.

 

Retour au travail

Vous souhaitez en savoir plus ? Htag (by Références) organise ce jeudi 18 octobre un après-midi de travail sur le sujet avec Gaëlle Willems (Claeys & Engels), Catherine Choque (OneVitality-SenseCare/Groupe CESI), Marie-Cécile Verdonck (médecin du travail/CESI), Magali Mertens (Travail & Cancer) et un partage dexpérience à la RTBF. Programme et inscription : www.htagevents.be/retourautravail

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amandinelazaron 4 octobre 2022 0 Comments
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Droit à la déconnexion : êtes-vous prêt.e ?

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e droit à la déconnexion va devenir une réalité en Belgique après que la Chambre ait approuvé la semaine dernière le projet de loi du ministre du Travail, Pierre-Yves Dermagne, mettant en œuvre le « deal pour l’emploi ». Ce droit à la déconnexion se définit comme le droit, pour le travailleur, de ne pas être accessible en dehors du temps de travail.

 

« Cest-à-dire de couper la connexion aux instruments de travail digitaux, y compris les moyens de communication, sans subir de conséquences pour ne pas avoir répondu à un e-mail, un appel téléphonique ou un message, précise Gaëlle Willems, avocate-counsel chez Claeys & Engels. Dans le secteur privé, cette mesure était déen gestation dans la loi du 26 mars 2018, mais qui ne prévoyait quune obligation de concertation, sans plus. »

 

La CCT 149 sur le télétravail en temps de Covid avait franchi un pas supplémentaire, avec un droit à laccessibilité et à la non accessibilité du télétravailleur qui consistent en des moments ou périodes pendant lesquels celui-ci doit être joignable ou au cours desquels il nest pas joignable, pendant la durée du travail applicable dans lentreprise. « Certaines commissions paritaires comme la CP 325 pour les institutions publiques de crédit, la CP 310 pour les banques et la CP 328 pour le transport urbain avaient alors emboité le pas avec différentes initiatives, poursuit-elle. Mais on ne pouvait pas encore parler de véritable droit à la déconnexion, comparé à ce qui existe en France ou dans dautres pays. »

 

Le nouveau droit à la déconnexion prévu dans le Deal pour lemploi a pour ambition de cibler un groupe plus large demployeurs les entreprise qui occupent 20 travailleurs ou plus et toutes les catégories de travailleurs. Quelques exemples de mesures possibles pour assurer ce droit à la déconnexion ? Exprimer quil nexiste aucune obligation de répondre aux e-mails en dehors des horaires habituels de travail, souligner lengagement de ne pas attendre du salarié une disponibilité en continu, organiser une demi-journée par mois sans e-mail, programmer des mentions ou réponses automatiques pour décourager les réponses immédiates, interdire denvoyer des messages le week-end et pendant les fêtes de fin dannée, mettre en veille les serveurs entre 18h15 et 7h pour tous les smartphones professionnels, fermer les messageries électroniques de 20 heures à 7 heures et le week-end avec un rappel sur le fait quun travailleur na pas à envoyer des courriels pendant une période de suspension du contrat de travail et na pas à répondre aux courriels

 

Htag_Déconnexion

Comment mettre en œuvre ce droit à la déconnexion ? Pour le savoir Htag (by Références) organise ce jeudi 18 octobre une matinée de travail sur le sujet avec Gaëlle Willems (Claeys & Engels) et Catherine Choque (OneVitality-SenseCare/Groupe CESI) ainsi quun panel dintervenant.e.s issus de différentes organisations (Proximus, Belfius, la Régie des Bâtiments). Programme et inscription : www.htagevents.be/deconnexion

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amandinelazaron 4 octobre 2022 0 Comments
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S’inspirer de la marine et prendre la barre !

L

a tempête que nous vivons exige de réduire la toile, de louvoyer peut-être, de changer de cap sous la pression des éléments, mais en aucun cas de lâcher la barre. Avec, comme en mer, la certitude qu’après le très mauvais temps reviennent toujours le calme et la sérénité. »[1] Lorsque les situations deviennent subitement complexes, en cas de crise ou de forte tension, les dirigeants vont le plus souvent puiser dans le vocabulaire maritime car il s’agit d’un langage propre à mobiliser ou à resserrer les rangs de leurs équipes. Comment expliquer ce phénomène et comment l’univers de la marine peut-il inspirer les managers ?

Un univers particulier, inspiration pour l’entreprise

Laurent Mérer

Le bâtiment de combat engagé dans des opérations en mer est un univers global, lieu de travail et lieu de vie, soumis à un environnement toujours hostile, situation militaire tendue ou conditions météorologiques rugueuses, inscrit dans le mélange permanent des temps, temps long des déploiements lointains, temps court des quarts et de la vie quotidienne, nécessairement replié sur lui-même, mais par nature ouvert au monde. C’est un univers intéressant à considérer pour analyser les comportements, les habitudes, observer les personnalités, examiner les processus de circulation de l’information, la distribution des responsabilités, les principes de prise de décision, les références, les valeurs, le rapport au monde. Voilà pourquoi son vocabulaire s’impose naturellement dès qu’une situation sort des normes et des habitudes.

Mon intuition, confirmée par l’expérience d’une quinzaine d’années aux côtés des chefs d’entreprise, est que l’observation de cet «objet » qu’est le navire de combat et son équipage fait émerger les questions qui sont sous-jacentes dans l’entreprise. Dans L’art du commandement dans la marine (éditions Mardaga, 2021), je propose une méthode par analogie. La démarche est pragmatique, à partir de situations vécues.

Des mises en situation pour prendre du recul et élaborer des réponses

  • Vous voilà ainsi transporté au cœur de l’océan Indien à bord d’une frégate engagée dans une de ces multiples opérations qui caractérisent cette région de crise. Vous recevez subitement l’information qu’un grand voilier de croisière a été attaqué par des pirates et son équipage de trente hommes et femmes pris en otage. Vous êtes les seuls à pouvoir agir, mais vous avez très peu de précisions. Quels sont les déterminants de l’action dans l’incertitude ? Quels sont les enjeux ? Comment l’équipe s’organise-t-elle ? Comment l’entrainer dans une nouvelle aventure ? C’est un patient et indispensable montage collectif et au final solitaire…
  • Vous pénétrez maintenant dans le détroit d’Ormuz à la tête d’une escorte. Soudain émergent de l’horizon trois vedettes qui foncent sur vous. Postes de combat. Tout s’organise à bord selon ce que vous avez patiemment préparé, chacun dans son rôle. Mais le vôtre est unique. Vous déciderez ou non de l’ouverture du feu. Comment se construit cette décision ?

Il s’agit, à travers plusieurs scénarios de ce type, de vous plonger dans l’univers du bateau de combat, de vous y fondre afin que vous en compreniez les ressorts, de faire émerger les questions liées à son organisation, son fonctionnement, à l’exercice de sa mission, à la conduite de son équipage, à la vie quotidienne, mais aussi à l’éthique de l’action. Il s’agit aussi de voir si ces questions sont pertinentes pour l’entreprise. Il s’agit ensuite, non pas de vous inviter à adopter les méthodes et les pratiques des marins et les modes d’action du commandant dans l’exercice de son métier, mais de faire vous-même les transpositions nécessaires, d’élaborer vos propres réponses en fonction des caractéristiques et de la situation de votre entreprise.

Vous ne pouvez pas aborder ce livre en simple lecteur, l’objectif est que vous en soyez un acteur. Vous ne trouverez pas de recettes à appliquer directement. Je ne suis pas un professeur de management, d’économie ou de ressources humaines venant vous exposer une théorie, je suis un praticien, un homme de mer et de vent ayant une longue pratique des bateaux, des équipages, des opérations de temps ordinaire comme de temps de crise ou de guerre, désireux de réfléchir avec vous à son expérience, aux fondements de son action et aux principes qui l’ont guidé afin d’élargir votre propre champ, au profit de votre entreprise. Prenez la barre !

 

[1] Joanin (P.), « Dans la tempête », dans Questions d’Europe, 30 mars 2020

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amandinelazaron 4 octobre 2022 0 Comments
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Le langage corporel, un outil pour renforcer la confiance en entreprise !

L

a confiance, une denrée rare mais précieuse

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Bernard Stenier

Avoir confiance, faire confiance, inspirer confiance, donner sa confiance, abus de confiance… : qu’entendons-nous finalement par ces expressions ? Qu’est-ce que la confiance dans notre monde moderne ? À la frontière de la philosophie, de la sociologie et de la psychologie, la notion semble parfois limitée aux nombreux ouvrages de développement personnel sur la confiance en soi.

La confiance, c’est pourtant bien plus que cela. Elle peut être tout à la fois : un ciment social, une relation structurée par des contrats, la source de nombreuses actions, une hypothèse ou une tentative de calcul des risques, un pari, un processus, une dynamique. Le recrutement d’une nouvelle candidate, le recadrage d’un comportement inapproprié, ou la relation conflictuelle avec un collègue sont des exemples de situations professionnelles où le développement de la confiance est une dimension cruciale.

La question principale devient donc : comment parvenir à construire les passerelles qui nous permettent d’établir des relations de confiance dans des contextes professionnels complexes ou incertains ? Et comment anticiper les « ruptures de confiance » ?

Utiliser les indicateurs du langage corporel pour construire la confiance

Pour y arriver, nous proposons de choisir la voie de l’humanité, du dialogue et du débat. Débattre, c’est refuser de se battre, décortiquer les arguments d’influence pernicieux. Redonner sa grandeur à l’humain. Et retrouver la puissance de la rhétorique, où le logos (le message), s’enrichit de l’ethos (posture de l’orateur) et du pathos(les émotions qu’il suscite). Et consolider ainsi une approche holistique de la communication, où le contenu (le fond) et le contenant (la forme) se combinent pour améliorer notre compréhension et notre impact.

Observer comment bougent notre corps et le corps des autres revient à emprunter le chemin du langage corporel, un domaine d’étude étrangement perdu entre linguistique et psychologie. Nous possédons tous une capacité spontanée à interpréter les mouvements corporels de nos interlocuteurs. Au cours des cinquante dernières années, le développement des neurosciences et la disponibilité d’une infinité d’images vidéo ont permis à ce domaine de se professionnaliser et de proposer des schémas d’analyse plus rigoureux.

La compréhension et la maîtrise des principes de base du langage corporel constitue l’une des portes d’entrée dans l’établissement des relations de confiance, en ce qu’elle nous donne des indicateurs et des clés pour anticiper et compléter le discours verbal de notre interlocuteur. Nous proposons d’analyser le langage corporel pour améliorer la qualité et la profondeur des dialogues quotidiens, qu’ils soient professionnels ou privés. Un complément indispensable de la parole orale et écrite. Car toutes les informations « humaines » sont bonnes à intégrer pour prendre les meilleures décisions dans le monde du travail.

L’objectif n’est pas d’utiliser ces méthodes pour décoder et décrypter tout ce qui se cache dans l’âme de l’autre, et lui faire dire ce qu’il ne veut pas exprimer. Il ne s’agit pas non plus d’apprendre les « meilleurs gestes », ce qui conduit souvent à des gesticulations artificielles.

La dynamique de la confiance, les bras qui se croisent ou la bouche qui se crispe…

Comment cultiver et renforcer la confiance ? Le modèle que nous avons développé dans Body Language, Reconnaître et interpréter les gestes de la confiance (éditions Mardaga, 2021) insiste sur l’aspect dynamique de la relation de confiance.

Modèle du cycle de la confiance

Inspirée de la théorie du « Cycle de la Dépendance » de K.Symor, ce modèle montre qu’un “état” de confiance peut être associé à chaque stade du développement de l’autonomie. Suivant les projets, activités et interactions menés avec nos collègues ou partenaires de travail (recrutement, évaluation, feedback,…), nous pouvons avoir comme objectif de poursuivre l’interaction et de consolider la relation (ce qui renforce le degré de confiance réciproque) ou, au contraire, d’interrompre la relation (ce qui aboutit à une rupture de confiance). Dans chacune de ces situations, des indicateurs corporels spécifiques peuvent être observés : la manière d’avancer, de pencher ou faire reculer le buste – les mouvements de la tête    les croisements des bras, des jambes ou des mains – les gestes de grattage – les positions des poignets – la crispation des articulations – les mouvements de la bouche – etc.

Par exemple, et contrairement aux idées véhiculées sur la toile, des bras qui se croisent ou un regard qui part vers l’extérieur ne sont généralement pas des signes de fermeture ou de non-confiance. A travers ces mouvements, l’autre personne montre qu’elle traite ou intègre des informations que vous venez d’échanger.

Quelle signification donner à ces différents mouvements de la bouche ?

 

Mouvements de la bouche

Et à ces mouvements des poignets ?

Mouvements des poignets ?

La réponse n’est jamais simple. Pour donner du sens au langage du corps de l’autre, l’intuition est utile, mais souvent insuffisante. Cette traduction spontanée peut être enrichie par une meilleure connaissance et compréhension des dimensions non verbales de la communication.

Une relation de confiance qui s’incarne dans nos mouvements

La confiance est un phénomène incarné, avec la rencontre de chair, de peau et de nerfs. D’où l’importance de pouvoir bien estimer et jauger le niveau de confiance de la personne avec qui on démarre une interview de sélection, une réunion de négociation, ou un entretien d’évaluation. En écoutant ce qu’elle a à nous dire et en observant son langage corporel, ces gestes et ces mouvements qui nous renseignent sur l’authenticité et la cohérence de son état mental et émotionnel. Faire confiance ne se décrète pas. Dans un monde idéal, il s’agit d’une exploration progressive, d’un apprivoisement à petits pas, comme le préconise le renard en s’adressant au Petit Prince.

« Lors d’un récent entretien de sélection, nous avions quelques doutes sur la motivation de la candidate par rapport à la fonction proposée. Nous étions méfiants. En répondant à une question sur les caractéristiques de sa future équipe, elle se gratta l’arrière de l’avant-bras gauche, possible indication qu’elle cherchait un moyen pour rejoindre l’équipe. Et en fin d’entretien, lorsque nous avons abordé les modalités pratiques d’exercice de ce job, tout le buste de la candidate partit vers l’avant, montrant son implication dans le sujet abordé. Ces mouvements corporels renforçaient qualitativement son discours, auquel nous pouvions donc davantage faire confiance. »

Alors que le déploiement du travail à distance sonne la fin des « petits chefs » vérificateurs et renforce au contraire les collaborations basées sur la confiance et l’autonomie, de nombreuses entreprises et institutions ont adopté une approche zero trust, une stratégie de « confiance nulle » pour sécuriser les accès aux réseaux informatiques et pour protéger les données numériques. Face aux forces du digital, chaque usager, citoyen, client ou employé devient un suspect en puissance, obligé de se cacher derrière des pare-feu et des mots de passe. La fantastique ouverture promise par la transformation digitale ne devrait pas se transformer en liberté contrôlée.

Pour surmonter ces obstacles, nous pouvons nous fier à ce que nous faisons tous le plus naturellement depuis notre naissance : sourire, gazouiller, parler, communiquer et bouger pour nous engager dans des interactions positives et constructives, oser aller vers l’autre, le questionner humblement, l’écouter, et le regarder nous adresser des gestes et des mimiques qui en disent long sur ses intentions.

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amandinelazaron 7 septembre 2022 0 Comments

Objectif Net Zéro : en RH aussi !

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omment le DRH et ses équipes peuvent-ils contribuer à lambition de neutralité carbone fixée par lUE à horizon 2050 ? Cest ce quexplore le projet NWoW4Net-Zero mené par un consortium de cinq partenaires, dont Htag by Références. Objectifs : développer une série de boîtes à outils pour laction, un trajet de formation et une plateforme de partage de connaissances.

Être le premier continent à atteindre la neutralité climatique, c’est la stratégie de l’Union européenne. Lancé en 2019, le pacte vert pour l’Europe engage les États vers la réduction des émissions nettes de gaz à effet de serre (GES). L’ambition est de transformer en profondeur le système économique pour qu’à l’horizon 2050 les États membres soient neutres en carbone, avec un objectif intermédiaire en 2030 de réduction des émissions de GES de l’UE de 55% par rapport à leur niveau de 1990. Un tel objectif ne sera réalisable que si nous toutes et tous nous retroussons les manches. 

 

Et si les nouveaux modes d’organisation du travail qui se mettent en place à la suite de la pandémie de Covid-19 représentaient une opportunité pour contribuer à cette ambition ? C’est le pari que font les partenaires du projet NWoW4Net-Zero, co-financé par le programme Erasmus+ de l’Union européenne et officiellement lancé les 19 et 20 mai dernier à Skopje, en Macédoine du Nord. Piloté par le Center for Knowledge Management (République de Macédoine du Nord), il réunit des organisations de trois autres pays européens : le think & do tank Pour la Solidarité et Htag by Références (Belgique), l’agence Conseil & Recherche (France) et TalTech, l’Université de technologie de Tallinn (Estonie).      

 

Trois pistes sont explorées pour contribuer en RH à l’atteinte des ambitions de neutralité carbone : 

  • Les NWoW : quels modes d’organisation et d’hybridation du travail mettre en place pour participer à l’objectif de réduction des impacts environnementaux ?
  • La mobilité liée au travail : quelles solutions mettre en œuvre pour réduire l’empreinte carbone des déplacements vers et depuis le travail ?
  • Le digital : de quelles manières réduire l’empreinte carbone par une utilisation responsables des technologies numériques au travail et dans le travail à distance ?

Une série d’interviews d’experts sont actuellement en cours de réalisation sur les trois domaines. Dès fin septembre, la parole sera donnée aux responsables des ressources humaines dans le cadre de focus groups. Vous souhaitez participer aux réflexions ? Contactez Christophe Lo Giudice (christophe.logiudice@references.be)

 

 

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amandinelazaron 28 juillet 2022 0 Comments
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Comment se porte la relation employeur-employé ?

E

t si vos relations n’étaient pas si positives avec vos collaborateurs ? Selon une étude conjointe de Tempo-team et de la KU Leuven, le lien de l’employeur avec l’employé ne serait pas aussi bon qu’il ne le pense.

La relation entre employeur et employé a considérablement changé pendant la crise du Coronavirus. Et pas pour le mieux. Les patrons ne s’entendent pas avec leurs employés aussi bien qu’ils le pensent. C’est ce qu’il ressort d’une nouvelle étude menée par Tempo-Team et la KU Leuven. Selon les employés, la crise sanitaire a également poussé leur directeur à vouloir tout contrôler.

Les recherches montrent que les employeurs évaluent la relation avec leurs employés de manière plus positive que les employés eux-mêmes. Par exemple, 80 % des employeurs se disent préoccupés par le bien-être de leurs employés et 62 % estiment même avoir un lien fort avec leur personnel. Mais ce n’est pas ce que ressentent les employés.

Dans une enquête menée auprès de 2.500 employés et 250 employeurs en Belgique, seule la moitié du personnel a déclaré que son supérieur se préoccupait de son bien-être. Et 27 % ont déclaré n’avoir aucune relation de confiance avec leur manager. Seuls 40 % des employés qui travaillent dans la même entreprise depuis plus de dix ans disent avoir une bonne relation avec leur manager, et parmi les débutants, cette proportion est de près de la moitié. Il est remarquable de constater qu’avant la crise sanitaire et les confinements, les employeurs obtenaient de bien meilleurs résultats avec leur personnel.

Plus de contrôle 

La crise a donc eu un impact majeur sur la relation entre l’employeur et l’employé, selon le professeur Anja Van den Broeck (KU Leuven), spécialiste de la motivation au travail, qui a participé à l’étude. « En premier lieu, il y a littéralement eu beaucoup de distance entre les employés et les managers. Si nous nous voyons moins et ne communiquons que par des canaux moins riches comme le courrier électronique et le téléphone, nous passons à côté de certains signaux sociaux. Nous nous en tenons alors à l’essence de la question et prêtons moins d’attention aux sentiments de chacun ».

Une autre chose qui dérange les employés est le contrôle exercé par le patron. « En raison de la distance, nous constatons que beaucoup de managers ont commencé à faire de la microgestion. Ils vérifient si l’ampoule de l’employé qui travaille à domicile est verte. Mais ça ne veut rien dire. Les employés, quant à eux, veulent un patron qui les encadre davantage et qui les aide à atteindre certains objectifs. »

Selon le professeur, il n’est pas nécessaire que les deux parties soient les meilleurs amis mais une bonne relation peut améliorer considérablement l’atmosphère de travail et, par conséquent, la productivité. C’est également l’avis de 86 % des employés interrogés. « Une préoccupation mutuelle est importante pour améliorer l’atmosphère sur le bureau. Cela permet de faire preuve de plus d’empathie de part et d’autre. »

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Julie Delcourt 21 juillet 2022 0 Comments