Category: Recrutement

Engagement, rétention et marque employeur : les RH sont optmistes pour l’avenir

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a sélection et le recrutement ont été la priorité absolue des départements RH belges l’année dernière. L’engagement, l’employer branding et la rétention ont également gagné en importance. Il est surprenant de constater que les professionnels RH sont optimistes. 79 % pensent être capables d’anticiper les incertitudes de l’avenir. Telles sont les principales conclusions du Baromètre RH 2022 réalisé par Hudson et Vlerick et partagé sur HR Square.

Cette année, selon les résultats du baromètre, une attention particulière a été accordée au thème de “L’avenir du travail”. Les trois principales priorités des professionnels RH sont : la sélection et le recrutement, l’engagement et le bien-être. La première priorité demeure importante au niveau de la guerre de talents et du marché de l’emploi. “En 2021, le marché du travail étant extrêmement tendu, les organisations ont de plus en plus de mal à pourvoir les postes vacants et à garantir l’arrivée de nouveaux talents”, explique Ellen Volckaert, Senior Manager R&D Hudson.

L’employer branding gagne également en importance en tant qu’élément permettant d’attirer de nouveaux talents. “En outre, la rétention devient plus importante et les entreprises ont de plus en plus de mal à maintenir l’engagement de leurs employés et à s’assurer que les talents existants ne sont pas volés par d’autres entreprises. Il y a donc une bataille en cours dans les différents domaines RH pour maintenir le flux entrant et gérer les talents pour répondre aux besoins de l’organisation.”

Upskilling, reskilling et outskilling

En ce qui concerne les facteurs externes, les responsables RH s’attendent principalement à ce que le bien-être et la santé mentale (84 %) et la numérisation, l’automatisation et l’IA (81 %) pèsent sur l’organisation future du travail. 65 % des personnes interrogées pensent que les compétences et les aptitudes nécessaires seront totalement différentes. D’autre part, près de 60 % pensent que la technologie n’entraînera pas de pertes d’emplois. En outre, 79 % des professionnels RH sont convaincus d’être en mesure d’anticiper un avenir qui comporte de nombreuses incertitudes.

Dirk Buyens, professeur de gestion des ressources humaines à la Vlerick Business School : “Bien que la majorité soit convaincue d’une évolution future des aptitudes et des compétences, notre enquête montre également que les départements RH ne sont pas encore fortement engagés dans cette voie. Seuls 24 % ont déclaré qu’ils faisaient des efforts pour développer une main-d’œuvre flexible. Un tiers (33 %) prennent l’initiative d’enseigner aux employés de nouvelles compétences dans le cadre de leur emploi actuel (upskilling), 19 % réorientent les employés vers un autre emploi au sein de l’organisation (reskilling) et seulement 3 % préparent les employés aux compétences dont ils auront besoin pour un poste dans une autre organisation (outskilling).”

Les trois principaux obstacles qui empêchent les RH de se concentrer davantage sur l’avenir du travail sont : le manque de ressources, le soutien des cadres et l’ajustement des procédures formelles existantes dans l’entreprise.

Travailler en présentiel reste primordial

Au sein des 115 organisations interrogées, des efforts sont déployés pour s’adapter à la nouvelle façon de travailler. Les travaux portent principalement sur le télétravail structurel (83 %) et la facilitation des formes de travail hybrides (78 %). Un peu moins de 70 % des responsables des ressources humaines interrogés sont convaincus que l’espace de bureau physique restera important à l’avenir.

Enfin, l’avenir du travail aura également un impact sur l’organisation du département RH lui-même. Alors qu’auparavant l’accent était mis sur les tâches administratives, un département RH évolue de plus en plus vers un rôle d’accompagnement (87 %) et de stratégie (85 %).

La technologie jouera un rôle majeur dans cette organisation future. Elle le fait déjà aujourd’hui. Les responsables RH interrogés souhaitent utiliser la technologie principalement pour restructurer les rôles et les tâches traditionnels (94 %), pour la formation (86 %) et pour la sélection et le recrutement (84 %). Seule une personne sur trois (27 %) considère la communication comme une piste intéressante pour une plus grande automatisation, et le suivi des employés (32 %) n’est pas non plus une priorité.

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Julie Delcourt 26 juin 2022 0 Comments
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3 managers sur 4 peinent à trouver des talents pour leurs postes vacants

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e nouveau baromètre de l’emploi établi par ManpowerGroup (publié sur HR Square) confirme l’ampleur de la pénurie de talents et son impact, toutes régions confondues, sur le recrutement des entreprises belges. 3 employeurs sur 4 se disent impactés par la crise des talents.

Vu le contexte économique marqué par une grande incertitude et une pression sur leurs coûts, les entreprises prévoient de ralentir leur rythme d’embauches au cours du 3ème trimestre 2022, d’après le baromètre de Manpower. Cependant même en recul, les intentions d’engager de nouveaux travailleurs resteront positives pour en Wallonie (+33%), en Flandre (+25%) et à Bruxelles (+19%). Selon l’enquête réalisée en avril auprès de 520 employeurs, 4 employeurs sondés sur 10 (41%) prévoient quand même d’augmenter ses effectifs d’ici la fin du mois de septembre 2022.

Le moins que l’on puisse dire à la lumière de ces chiffres, c’est que les perspectives d’emploi en Belgique se complexifient pour les mois à venir. Sébastien Delfosse, Managing Director de ManpowerGroup BeLux, explique :  « En raison de l’accélération des transformations du marché du travail –  démographie et départ à la retraite des boomers, pression sur les compétences en raison de la digitalisation, évolution des attentes des travailleurs dans le monde post-covid et nouveaux défis à relever par les organisations – les employeurs doivent faire face à une crise des talents sans précédent au niveau mondial. Avec trois employeurs sur quatre impactés par cette crise, la Belgique se situe au même niveau que la moyenne observée au niveau mondial. »

Une forte demande dans les secteurs de l’IT et du digital

Tout le monde se cherche donc et, actuellement, seuls les chiffres dégagent quelques certitudes. Celle que, sans surprise, la plus forte demande de nouvelles recrues vient des secteurs de l’IT et des fonctions « digitales ». Demande encore en hausse de 47% pour les secteurs ‘IT, Technologie, Télécoms, Communication & Médias. Suivis par l’univers du ‘Commerce de gros et de détail / Supply Chain & Logistique’ (+35%). Les perspectives d’emploi sont aussi très positives du côté des Services publics, de la santé, de l’éducation et des services collectifs (+25%) et de la Finance, des banques, de l’assurance et de l’immobilier (+24%) ainsi que – signe encourageant – dans le secteur de l’Horeca, de la culture et des loisirs (+23%). Mais aucun secteur n’échappe aux pénuries de talents. 86% des employeurs en quête de profils IT et digitaux s’échinent à traquer les oiseaux trop rares. Mais si l’on prend un secteur comme les Services publics, la santé, l’éducation et les services collectifs, les choses ne sont pas plus simples : 75% des employeurs rament à recruter.

Autre certitude : Les difficultés de recrutement s’accentuent en fonction de la taille de l’entreprise. Selon l’enquête de ManpowerGroup, là où 69% des micro-entreprises peinent à recruter, le pourcentage grimpe à 79% dans les grandes entreprises.

Les hard et softs skills manquent

Les employeurs se heurtent à des manques au niveau de « hard skills » chez les candidats mais aussi pour des lacunes au niveau des « soft skills », ces qualités plus liées à la personnalité du travailleur. « Notre enquête montre une évolution des soft skills recherchées”, souligne Sébastien Delfosse. “Dans le monde post-covid, les employeurs éprouvent des difficultés à trouver des travailleurs faisant preuve d’autonomie et de responsabilité. Qualités essentielles pour évoluer dans un monde du travail qui privilégie à présent des modes d’organisation hybride.”

Concrètement, l’actuel top 5 des soft skills les plus recherchées par les employeurs en Belgique sont dans l’ordre : responsabilité/discipline, initiative ; résolution de problème ; résilience/adaptabilité ; soif d’apprendre/curiosité. Les soft skills liées à la collaboration ou à la vie sociale restent importantes mais n’arrivent elles qu’en huitième et neuvième position.

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Comment fidéliser ses employés? Cette société propose à ses recrues du personnel d’entretien à domicile !

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e nos jours, alors que la concurrence sur le marché du travail est plus que jamais vivace et hostile. Fidéliser et attirer ses employés devenue une priorité dans les objectifs des RH, et dans leur politique d’employer branding. Comment ? Il existe une série de façons, toutes plus innovantes les unes que les autres. Prenons par l’exemple de ces sociétés qui attirent les chercheurs d’emploi en proposant un service de nettoyage à domicile. Une situation win-win.

Voiture de société, gratuité des transports en commun, voyage en première classe, abonnement à une salle de sport, etc. Les entreprises ne lésinent pas sur les moyens afin de recruter du personnel, alors que le marché du travail est plus que jamais concurrentiel. Il faut faire la différence et s’imposer comme un employeur généreux à la culture d’entreprise claire et engageante.

Miser sur les avantages extra-légaux est aussi une manière de fidéliser ses futures recrues. Les employeurs redoublent d’originalité pour séduire. C’est notamment le cas d’une start-up hollandaise qui se propose d’offrir à ses employés un(e) femme/homme de ménage en cadeau lors de leur entrée en fonction. Tâches ménagères, passage de l’aspirateur, entretien du jardin, etc., il y en a pour tous les goûts. Selon la société, il s’agit d’une potentielle solution pour donner envie aux chercheurs d’emploi de postuler.

“Les personnes à temps partiel peuvent travailler davantage si elles consacrent moins de temps aux tâches ménagères”, explique Jessica Laurense, directrice de Zizo. “Et les personnes que nous embauchons comme nettoyeurs ont aussi un bon travail. C’est donc une situation win-win.”

Selon elle, c’est aussi un bon moyen de rendre une entreprise plus attractive pour les demandeurs d’emploi. Les jeunes, en particulier, y répondraient bien. “Avec une femme de ménage à la maison, ils ont plus de temps libre et les jeunes aiment avoir du temps libre et pouvoir être flexibles.”

À noter toutefois que la jeune génération n’est pas « uniquement intéressée » par un avantage extra-légal comme celui-ci. En effet, ceux-ci sont aussi en quête d’un travail porteur de sens, inclusif et durable. Ils vérifient aussi si les horaires et le salaire leur conviennent. Et souvent, ce n’est que quand tous ces critères sont remplis que la voiture de société et la possibilité d’avoir une femme/un homme de ménage entrent en jeu.

Peut-être cet avantage n’est-il pas la solution ultime pour recruter ou fidéliser ces employés mais il a le mérite d’être original et attractif…

Lisez aussi : Oser être soi, oser être avec les autres

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Oser être soi, oser être avec les autres

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es RH sont depuis plusieurs années soumis à des sollicitations de plus en plus nombreuses et complexes, relatives aux attentes légitimes des salariés quant à la relation qu’ils entretiennent avec leur entreprise. Équilibre des temps de vie, respect des diversités et bien sur qualité de vie au travail sont autant de sujets qui animent les services RH en relation avec la direction et le corps managérial.

Patrick ScharnitzkyLe point commun de ces trois sujets est celui du bien-être au travail, c’est-à-dire la capacité de chacune et chacun de simplement se sentir bien dans le cadre professionnel. Et ce bien-être a été peu abordé sous l’angle pourtant le plus important, celui de l’identité et de la reconnaissance de la place qu’on occupe dans les murs de l’entreprise.

Nous proposons dans le livre Etre soi en entreprise : estime, confiance, engagement, et reconnaissance(éditions Mardaga) un modèle circulaire du bien-être au travail en cinq étapes. Il propose de relier ces différentes dimensions avec en son cœur, le principe de reconnaissance des identités, des compétences, des efforts et des résultats. Ce modèle est présenté dans l’illustration ci-dessous.

 

ÉTAPE 1. L’identité professionnelle : le bien-être identitaire repose sur un équilibre dit « unicité/partage ». L’entreprise doit satisfaire deux besoins a priori contradictoires. Reconnaître d’une part l’unicité de chacun car nul ne souhaite être confondable et cet enjeu est de plus en plus fort à mesure que l’entreprise s’ouvre à toutes les diversités. Mais dans le même temps, l’entreprise est un écosystème qui fonctionne sur une culture nécessairement partagée. Il faut donc aussi satisfaire un besoin d’identité sociale, c’est-à-dire de se sentir appartenir à l’entreprise avec la même intensité qui que l’on soit (diversités, statut hiérarchique) afin de générer de l’engagement. C’est cet équilibre entre ces deux besoins identitaires qui constitue une forme de bien-être et un sentiment d’appartenance fort sans conformisme subi. Cela passe par exemple par un management individualisé et des actions de communication qui représentent les salariés dans leur entièreté.

 

 

ÉTAPE 2. L’estime du soi social : ce bien-être identitaire est la condition nécessaire à la possibilité d’avoir une « estime du soi social » à minima satisfaisante et dans l’idéal positive. Si l’estime de soi renvoie aux caractéristiques personnelles (compétences, réussites personnelles, …), l’estime du soi social concerne la façon dont on peut accéder à une image de soi positive par le biais des groupes d’appartenance dans l’entreprise. Il est donc nécessaire de créer un climat non stigmatisant et respectueux de tous les groupes quels qu’ils soient. Cela concerne bien sur les diversités sociodémographiques (le genre, l’âge, l’origine, la religion, l’orientation sexuelle, …) mais aussi les groupes professionnels, les métiers, les rangs et les fonctions. Pour ce faire, il est nécessaire de lutter contre les stéréotypes et contre toutes les discriminations, dans les intentions des dirigeants, dans les process RH de recrutement et de gestion des carrières et dans la capacité des managers à être inclusifs au quotidien.

ÉTAPE 3. La confiance en soi, dans les autres et dans le système : la confiance est un préalable indispensable à l’engagement car comment oser dans le cas contraire ? La confiance est, entre autres, conditionnée à cette estime de soi social. Le sentiment de rejet, légitime ou non, sur la base des stéréotypes ou de toute discrimination implicite ou explicite génère une incapacité à être en confiance dans l’organisation et provoque des attitudes en miroir. Sans la confiance on se désengage, on s’autocensure, on s’assimile aux normes pour se faire accepter ou rentre dans une posture de confrontation systématique pour signaler son refus du rejet dont on fait l’objet. La confiance ça ne se décide pas, ça se gagne avec le temps, par la cohérence des décisions stratégiques de l’entreprise pour rassurer, par la pédagogie des managers pour expliquer et par des dispositifs RH pour accompagner.

ÉTAPE 4. L’engagement et la performance : une fois en confiance, on peut oser être soi, être disruptif, proposer, et aller vers les autres. Toutes ces postures sont les clefs de l’innovation tant espérée par toutes les entreprises. Plus la société et les enjeux économiques changent, et ce de plus en plus vite, plus l’entreprise est face à un défi darwinien d’adaptation à ces changements. Et le changement passe nécessairement par la capacité à oser. L’engagement se stimule par des challenges proposés aux salariés, par des dispositifs d’intrapreneuriat, ou encore par le droit à l’erreur. Et au niveau RH, l’engagement se pilote par des outils de mesure de l’engagement et par des dispositifs de montée en compétences et de développement personnel.

ÉTAPE 5. La reconnaissance sociale : si l’entreprise est arrivée à cette cinquième étape, elle joue toute la réussite du modèle sur la reconnaissance. Car sans reconnaissance suffisante, la circularité qui unit ces différentes dimensions ne se réalimente pas. Un salarié qui ressent ne pas être reconnu est impacté dans son identité (sentiment d’exister et d’être utile dans le regard des autres), dans l’estime de soi et du soi social (comment imaginer avoir une image de soi positive si les efforts ou les résultats ne sont pas récompensés d’une façon ou d’une autre ?), et enfin dans la confiance. Ce noyau atomique du modèle qu’est la reconnaissance se décline à quatre niveaux : la reconnaissance des personnes, des compétences, des efforts et des résultats (brun et Dugas, 2005).

 

Et surtout, elle ne doit pas être que matérielle. On reconnaît bien sûr par le salaire, des primes ou des avantages en nature mais il faut soigner également toutes les formes de reconnaissances implicites. Les saluts, les remerciements, l’identification informelle des engagements de chacun sont autant de marques de reconnaissance indispensable. Elle se joue à tous les étages de l’entreprise : la proximité des dirigeants, des outils RH d’équité de traitement, la posture managériale et la communication.

Le bien-être au travail n’est pas un luxe. Il est devenu une condition nécessaire à la réussite des entreprises parce que le rapport au travail et au temps a changé, parce que les appétences des salariés ont changé, et parce que l’entreprise ne peut pas faire l’impasse sur les évolutions sociétales. Permettre à chacune et à chacun d’oser être soi et d’oser être avec les autres est la clef de l’intelligence collective. 

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amandinelazaron 29 avril 2022 2 Comments
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La crise sanitaire actuelle a-t-elle un impact sur la santé psychologique des travailleurs ?

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es derniers temps ont été marqués par une situation de crise qui pousse les entreprises à devoir s’adapter et à revoir leurs modes de fonctionnement. Il convient dès lors de s’interroger sur les répercussions que ces changements ont pu avoir sur la qualité de vie au travail ainsi que sur la santé psychologique des travailleurs. La crise sanitaire durant depuis maintenant un peu plus de deux ans, il n’est pas étonnant de commencer à voir les retombées de celle-ci notamment en matière de burnout. Celui-ci est, en effet, un syndrome d’épuisement qui survient lors d’exposition sur du long terme à des facteurs de stress, principalement liés à l’environnement professionnel, pour lesquels on a plus suffisamment de ressources pour faire face12.

On ne dispose pas encore de chiffres précis sur la flambée des cas de burnout suite à la crise. Toutefois les premières études sur le sujet12,16, qui ont principalement porté sur le personnel soignant, semblent confirmer un lien fort entre le stress généré pendant la pandémie de Covid-19 et l’épuisement professionnel. Par ailleurs, les résultats issus de Balencio2 (spin off de l’UCL qui publie chaque année ses données collectives et anonymes sur la qualité de vie au travail récoltées chez ses clients en Belgique) révèlent que le pourcentage de participants estimant ressentir souvent à toujours des symptômes d’épuisement professionnel est passé de 10% en 2020 contre 20% en 2021. En d’autres termes, le pourcentage de travailleurs estimant être épuisés professionnellement a doublé en un an. La plus forte augmentation se situe au niveau des symptômes émotionnels, les travailleurs rapportant un plus haut niveau de découragement, d’anxiété, de tristesse ou encore d’irritabilité.

Données issues de l’Observatoire publié par Balencio, décembre 2021.

Même si les études montrent que les conséquences négatives du télétravail varient fort d’une personne à l’autre et que certains aspects du travail sont évalués de manière plus favorable depuis la crise sanitaire2 (par exemple, la flexibilité et l’autonomie dans le travail, la participation dans les prises de décisions ou encore l’environnement de travail), nous pouvons constater que les contraintes auxquelles les travailleurs sont confrontés ont nettement augmentées. Notamment, plusieurs études récentes ont montré les effets néfastes du télétravail constant avec une intensification du travail (c.-à-d., diminution des pauses, travail en dehors des heures de bureau3,10,19), une diminution des frontières entre la vie professionnelle et privée3,6,18, un sentiment d’isolement social14,17 ou encore une diminution des perspectives de carrière3. Les résultats issus de Balencio2 révèlent également une augmentation de certains risques professionnels entre 2020 et 2021 tels qu’une diminution du sens dans le travail, une augmentation de la charge de travail ou encore un manque de clarté dans les directives et les instructions du travail.

 

Données issues de l’Observatoire publié par Balencio, décembre 2021.

 

En parallèle, nous pouvons également constater une diminution des ressources pour les travailleurs. Le confinement coupe, en effet, les travailleurs des lieux de ressourcement habituels comme les lieux culturels, les sorties familiales ou amicales, les pratiques sportives en salles ou encore les voyages. Une autre ressource essentielle dont les travailleurs ont moins accès en ces temps de confinement est le soutien social que ce soit celui des collègues ou des proches. Celui-ci permet, en effet, au travailleur de nourrir sa réflexion, de voir les situations sous un angle diffèrent, d’enrichir sa réflexion au travers de celle de l’autre ou encore de se distraire et penser à autre chose. Or, avec la crise sanitaire, les contacts ont été drastiquement réduits. Une récente étude réalisée par Stepstone et la KU Leuven5 sur un échantillon de travailleurs belges montre que plus de la moitié des participants interrogés estiment que leurs interactions sociales ont, en effet, diminuées de manière radicale. Ainsi confrontés à de nouvelles contraintes de travail et privés de certaines ressources essentielles permettant habituellement de récupérer, les travailleurs sont davantage exposés au risque de développer un épuisement professionnel.

Il est donc essentiel en cette période de crise d’être particulièrement attentif à la santé psychologique des travailleurs en vue de les protéger de l’épuisement professionnel. Dans ce cadre, les entreprises ont un rôle crucial à jouer.  Notamment, une attention particulière au niveau du style de management est de mise. La disponibilité, la reconnaissance et le soutien de la hiérarchie sont essentiels et peuvent se révéler d’autant plus importants dans un contexte de crise. Par ailleurs, le télétravail semble devenir la norme dans de plus en plus d’entreprises. En vue d’en tirer les bénéfices, il importe de bien le cadrer et de privilégier le travail hybride afin de maintenir le contact entre les travailleurs. Enfin, une attention particulière nous semble devoir être mise sur les risques de surinvestissement dans le travail ainsi que le maintien d’un équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle des travailleurs. Notamment, cela peut se faire en encourageant la déconnexion et les temps de pauses ou encore en proposant des horaires flexibles. Les travailleurs, eux-mêmes, peuvent également mettre des mesures en place en vue d’être attentifs à leur propre bien-être tels que privilégier un mode de vie sain, pratiquer des activités de détente, prendre des pauses et des congés, maintenir des contacts sociaux y compris à distance via les outils digitaux ou encore faire appel à des spécialistes (par exemple, le médecin généraliste, un coach, une psychologue, un conseiller en prévention).

 

 

1Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2017). Job demands–resources theory: Taking stock and looking forward. Journal of Occupational Health Psychology, 22, 273-285.

2Balencio (2021). Observatoire 2020-2021. Décembre 2021, Publication Balencio

3Charalampous, M., Grant, C. A., Tramontano, C., & Michailidis, E. (2019). Systematically reviewing remote e-workers’ well-being at work: a multidimensional approach. European Journal of Work and Organizational Psychology, 28(1), 51–73.

4Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W. B. (2001). The job demands- resources model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86, 499-512.

5Etude réalisée en collaboration avec le professeur De Witte et Anahí Van Hootegem de laFaculté de Psychologie et des Sciences de l’Éducation de la KU Leuven (Research Group Work, Organisational & Personnel Psychology; WOPP-O2L)

6Eddleston, K. A. & Mulki, J. (2017). Toward Understanding Remote Workers’ Management of Work-Family Boundaries: The Complexity of Workplace Embeddedness. Group & Organization Management, 42 (3) 346-387.

7Gajendran, R. S., & Harrison, D. A. (2007). The good, the bad, and the unknown about telecommuting: Meta-analysis of psychological mediators and individual consequences. Journal of Applied Psychology, 92(6), 1524–1541.

8Johnson, J. V., & Hall, E. M. (1988). Job strain, work place social support, and cardiovascular disease: a cross-sectional study of a random sample of the Swedish working population.

American Journal of Public Health, 78, 1336-1342, https://doi.org/10.2105/AJPH.78.10.1336

9Karasek, R. A. (1979). Job demands, job decision latitude, and mental strain: Implications for job redesign. Administrative Science Quarterly, 24, 285–308.

10Léon, E. (2015). Le management à distance : Résultats d’une étude exploratoire Revue internationale sur le travail et la société, 3, 114-144

11Mann, S., & Holdsworth, L. (2003). The psychological impact of teleworking: Stress, emotions and health. New Technology, Work and Employment, 18, 196–211.

12Maslach, C., & Leiter, M.P. (2017). Burnout : Des solutions pour se préserver et pour agir. In P. Légeron, « La référence mondiale du Burnout », Nouvelle édition, 2016. Les arènes press.

13Morgantini LA, Naha U, Wang H, Francavilla S, Acar Ö, Flores JM, et al. (2020) Factors contributing to healthcare professional burnout during the COVID-19 pandemic: A rapid turnaround global survey. PLoS ONE 15(9): e0238217. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0238217

14Sewell, G., & Taskin, L. (2015). Out of sight, out of mind in a new world of work? Autonomy, control, and spatiotemporal scaling in telework. Organization Studies, 36, 1507–1529.

15Siegrist, J. (1996). Adverse Health Effects of High-Effort/Low-Reward Conditions. Journal of Occupational Health Psychology, 1, 27-41

16Talaee, N., Varahram, M., Jamaati H., Salimi A.,  Attarchi, M.,  Kazempour, M., Sadr, M., Hassani, S., Farzanegan, B., Monjazebi, F., & Mohammad S. (2020). Stress and burnout in health care workers during COVID-19 pandemic: validation of a questionnaire. Journal of Public Health: From Theory to Practice. Online publication https://doi.org/10.1007/s10389-020-01313-z

17Tietze, S., & Nadin, S. (2011). The psychological contract and the transitfrom office-based to home based work. Human Resource Management Journal, 21, 318–334

18Vantilborgh, T., De Winter E., Desmette, D., Lang, J., Stinglhamber, F., Van den Broeck, A., Verbruggen, M. (2020). Working from home in times of COVID-19: Recommendations based on scientific literature. Supported by the Belgian Association of Psychological Sciences (BAPS), Vereniging voor Organisatie-, Consumenten, en Arbeidspsychologie (VOCAP), and the expert group on Corona and Psychology 

19Vayre, E. (2019). Les incidences du télétravail sur le travailleur dans les domaines professionnel, familial et social, Le Travail Humain

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amandinelazaron 12 avril 2022 0 Comments
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Donner du sens à vos décisions, c’est davantage d’engagement et d’initiatives dans les équipes !

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e sens est-il un besoin spécifique de notre époque ?

La réponse est simple : toutes les communautés confrontées à des époques instables, incertaines qui ne permettent pas de tracer le futur avec une véritable fiabilité, du fait des contextes chaotiques, éprouvent une perte de confiance collective, en particulier, lorsque leurs dirigeants manquent de fondamentaux, de vision politique. Quant à notre époque, elle traverse incontestablement, en occident notamment, une période de turbulences économiques, technologiques, sociétales, géopolitiques sur fond de pandémie. Le besoin de sens s’impose alors comme une évidence.

Les périodes de stabilité, de développement soutenu comme en connaissent ponctuellement les empires, les nations, les entreprises ou même les communautés plus restreintes locales, familiales voire individuelles, sont souvent de courte durée. Elles s’accompagnent généralement de formes de gouvernance simpliste où les modèles, les prévisions, les démonstrations font office de certitudes et se substituent au sens, générant alors le sentiment illusoire de tenir le monde dans les équations.

Joseph Lusteau, fondateur de Diagonart Conseil

De quels fondamentaux s’agit-il pour donner du sens aux actions ?

Pour bien saisir la nature de ces fondamentaux de nature « politique » qui permettent de donner du sens à l’action, il convient de bien distinguer plusieurs notions : les Stratégies et la Politique Générale, les crises et les mutations, les situations simples et les contextes complexes.

Précisons plus particulièrement ce distinguo essentiel entre Stratégies et Politique Générale :

La Politique Générale : un ensemble de repères et d’orientations légitimes stables qui précise le contrat social d’une communauté en fixant des balises claires pour prendre les décisions. Pour un individu comme pour une entreprise voire une nation, ce sont ses valeurs, ses convictions, ses principes, c’est-à-dire ses fondamentaux ou sa boussole. Ces éléments fondés sur la légitimité de ceux qui la définisse, n’ont pas à priori de date de péremption et ils ont un caractère quasi permanent.

Les Stratégies : foncièrement inscrites dans le rapport à la réalité, au mouvement et aux aléas des environnements, elles intègrent à la fois la programmation et le pilotage adaptatif de l’action. Elles définissent les ressources, les objectifs, les trajectoires et le rythme de leur déploiement. Pour tout un chacun, ce sont ses priorités, ses plans d’action indiquant les atouts et les leviers spécifiques qu’il compte mobiliser pour les atteindre.

Sans Politique Générale, les Stratégies sont orphelines et les décisions se succèdent ainsi au gré des retournements de situation, comme un bouchon sur les vagues. En effet, les choix stratégiques doivent impérativement répondre, au fil des adaptations et mutations, aux critères de cohérence avec les fondamentaux de la Politique Générale. C’est ainsi que l’enchainement des choix, en résonnance avec les éléments stables de la Boussole de l’entreprise, garde le sens de ses évolutions dans la durée.

Comment construire et partager cette Boussole du sens de l’entreprise ?

Pour réussir, cette opération doit s’appuyer sur quelques principes essentiels.

  1. Bien dissocier la construction de la Boussole du sens par les responsables légitimes qui fixent les orientations de l’entreprise, de son utilisation par l’ensemble des acteurs de l’entreprise en charge de la mise en œuvre des choix.
  2. Son expression doit être simple, structurée et facilement appropriable par les équipes. Elle se réalise selon le schéma général ci-dessous, en quelques rencontres, avec un groupe d’une dizaine de personnes autour des dirigeants. (Cf ouvrage « Donnez du sens à vos décisions » de Joseph Lusteau, aux Éditions MARDAGA)
Construire la boussole du sens de l'entreprise
Quels sont les applications concrètes de la Boussole du sens ?

On peut considérer trois grands domaines d’applications :

  • Le premier et le plus évident est de faciliter et rendre plus lisible la prise de décision. La Boussole du sens est aussi bien destinée aux équipes dirigeantes pour les arbitrages stratégiques qu’aux acteurs de terrain lors des choix opérationnels.
  • Le second domaine concerne l’autonomie des équipes dans le déploiement des actions stratégiques, ce qui donne plus de fluidité et de flexibilité aux organisations. Les directives figent les structures alors que le sens ouvre aux équipes un champ d’initiatives important en adaptant leur fonctionnement en cohérence avec la Boussole du sens de l’entreprise.
  • Le troisième, et ça n’est pas le moindre, permet de donner de la visibilité aux parties prenantes sur les orientations générales de l’entreprise. Les échanges avec les écosystèmes, les relations commerciales comme les partenariats en bénéficient directement. En interne, c’est également un excellent vecteur de communication. Par ailleurs, la boussole est un outil précieux de présentation des fondamentaux et des potentiels à long terme de l’entreprise, par exemple pour les recrutements.

A l’heure des générations X, Y Z … la question du sens est un élément majeur pour attirer les talents. La Boussole du sens fait partie des clés de succès pour constituer des équipes qui trouvent alors leur cohésion et leur engagement, bien au-delà de la seule préoccupation des compétences ou des postures, et partagent ainsi sur le fond, les aventures collectives de leur entreprise.

Joseph LUSTEAU

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amandinelazaron 23 février 2022 0 Comments

La semaine de 4 jours de travail, une bonne solution?

A

vec l’accord sur la loi ‘Emploi’, le Gouvernement souhaite offrir de la flexibilité aux entreprises et aux employés. En ce qui concerne la semaine de travail de quatre jours, elle semble déjà être une bonne solution pour environ une PME belge sur trois, alors que la moitié de nos PME ont du mal à recruter et à fidéliser leur personnel.

Pour près d’une PME sur trois (31,4 %), la semaine de quatre jours permettrait d’attirer ou de garder des travailleurs. Une proportion similaire (36,7%) de PME ne considère pas la semaine de quatre jours comme un moyen d’attirer ou de motiver son personnel. Les PME bruxelloises et wallones sont plus positives à l’égard de la semaine de quatre jours (soit 33,7% et 38,2%) que les PME de Flandre (27,1%). De telles chiffres sont issus d’une enquête menée par SD Worx auprès de 661 chefs d’entreprise et responsables du personnel de PME concernant le premier trimestre 2022. L’enquête est relayée sur le site d’informations HR Square.

Il ressort par ailleurs de cette étude que près de 56 % des PME estiment que le recrutement de personnel est un défi important, voire très important et près de la moitié (46,6 %) des PME estiment que la motivation des travaileurs est un défi important, voire très important. Les PME de Bruxelles trouvent que le recrutement de personnel est un défi nettement moins important que les PME de Flandre.

« La moitié de nos PME ont du mal à recruter et à retenir leurs travailleurs. Les PME citent les horaires de travail flexibles comme l’une des raisons les plus importantes (5 premières) pour lesquelles les candidats choisissent l’une ou l’autre entreprise. C’est également l’une des trois principales raisons pour lesquelles les travailleurs restent dans l’entreprise. Les PME du secteur des services sont légèrement plus favorables à la semaine de travail de quatre jours (32,5 % contre 26,9 % pour l’Industrie et la Construction), mais les différences régionales sont également légères : les PME de Bruxelles et de Wallonie sont plus favorables à la semaine de travail de quatre jours (soit 33,7 % et 38,2) que les PME de Flandre », explique Vassilios Skarlidis, Directeur régional PME chez SD Worx.

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Julie Delcourt 21 février 2022 1 Comment

4 conseils pour éviter le ghosting de ses candidats

L

e ghosting ou comment un candidat disparaît après un revirement soudain, sans aucune explication, demeure une situation courante lors d’un processus de recrutement. Les conséquences sont lourdes pour la société, entre frustration et perte de budget. Mais comment éviter le ghosting de ses candidats ?

1# Réduire le délai de recrutement

Il est difficile de recruter une personne lorsque le processus de recrutement dure plusieurs mois. L’attente pour les deux parties se fait longue et le candidat peut se lasser et perdre toute motivation. Il faut aussi garder à l’esprit que celui-ci peut être engagé dans d’autres processus avancés avec d’autres employeurs.

C’est pourquoi il faut essayer d’accélérer au maximum cette étape de recrutement. Concrètement, n’excédez pas 15 jours entre le moment où vous prenez contact avec la personne qui postule et le moment où vous lui dites si elle est sélectionnée.

L’onboarding du candidat doit être constamment alimenté. Tout l’enjeu est de garder contact avec lui à chaque fois qu’un nouvel élément le permet : à l’issue d’un entretien, lorsqu’il rencontre un futur collègue, le manager, etc. Avec une telle approche vous engagerez votre candidat sur le long terme.

2# Rendre son annonce attirante et honnête

Si votre offre d’emploi est alléchante c’est un plus ! Mais il ne faut pas qu’elle le soit trop non plus car si le contenu du poste ne correspond pas à ce à quoi le postulant s’attend, il risque de ne plus avoir envie d’être recruté.

Il est donc important de valoriser les points forts de la fonction dans votre annonce. Celle-ci doit suffisamment donner de détails sur les valeurs de l’entreprises, son fonctionnement, ses activités, etc. L’offre d’emploi doit être claire, précise et sans trop d’éléments de marketing. Il est question de trouver un juste milieu entre l’humain et la société.

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3# Jouer la carte de la transparence

Un candidat ne ghoste pas tout le monde. Si vous jouez la carte de la transparence dans votre processus de recrutement, l’implication de votre candidat sera plus forte. Type de contrat, rémunération, environnement de travail, avantages, déroulement du processus d’onboarding, équilibre vie privée/vie pro, etc.

Plus vous serez clair sur ce que vous proposez, plus le candidat vous accordera sa confiance. Vous pouvez aussi mettre ce dernier en contact avec l’ambassadeur de votre société ou avec l’un des salariés de la société afin qu’il comprenne mieux les valeurs.

4# Améliorer l’expérience candidat

Malgré l’attention et les efforts portés par les recruteurs pour fidéliser leurs candidats, ils arrivent que certains se transforment en fantôme. Il est important d’analyser les raisons du ghosting de vos postulants et de rectifier le tir. Apprenez de vos erreurs.

Cherchez constamment à améliorer l’expérience candidat. Pour ce faire, il est intéressant de se pencher sur les différentes étapes de votre processus de recrutement et voir lesquelles conduisent à la fuite de vos candidas et de les revitaliser. Enfin, vous pouvez toujours demander à vos ex-candidats de compléter une questionnaire de satisfaction pour obtenir des informations intéressantes et en tirer des leçons.

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Julie Delcourt 18 février 2022 1 Comment
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L’ère de l’expérience collaborateur : Mettre la connexion humaine au cœur de son recrutement

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a pandémie COVID-19 nous a fait nous retrouver face à une situation inédite.  La plupart des stratégies du passé sont devenues obsolètes, laissant l’opportunité de créer un nouveau futur pour l’entreprise. En tant que RH et recruteur, vous avez été propulsés en tête de la course aux talents avec comme mission principale de les attirer et les garder.

Cette crise majeure a poussé les hommes et les femmes à se remettre en question et a changé leur façon de voir le travail dans le contexte de toute leur vie. Aujourd’hui, le candidat est « ROI ».  C’est lui qui choisit l’entreprise pour qui travailler et un gros salaire n’est plus le seul facteur qui compte. Il a besoin et envie d’un travail qui fasse sens pour lui et qui soit en adéquation avec ses propres valeurs. Il veut être inspiré par une mission d’entreprise qui lui parle et qui l’encourage à se dépasser. Il ne veut pas être qu’un exécutant.  Il veut être un contributeur au futur d’une entreprise qui l’aide à grandir tout en aidant la société et ce, en respectant ses choix de vie.

Nathalie Delmas, directrice générale et fondatrice de Connexion TIP

Pour attirer et garder ce talent, l’entreprise ne peut plus se contenter d’être la meilleure ou la plus performante quel que soit son domaine d’activité.  L’entreprise doit inc

arner et vivre un nouveau futur co-créé avec tous ses collaborateurs.  Elle doit dire qui elle est, ce qu’elle va réaliser qui aura un impact significatif sur les enjeux du monde (social, sociétal ou environnemental), puis faire ce qu’elle dit en étant connecté aux enjeux et aux besoins de ses différents stakeholders (internes et externes).   Elle doit ÊTRE le changement qu’elle veut voir dans le monde (Gandhi). Comment ? En créant un environnement où la connexion humaine est au centre de tout, en commençant par l’expérience collaborateur.

 

L’expérience collaborateur à travers la connexion
Première connexion

La première connexion d’un candidat avec l’entreprise se fera souvent par l’intermédiaire d’un collaborateur de celle-ci. Certains les auront entendu parler de leur entreprise ou auront lu leurs communications sur les réseaux sociaux et ça leur a donné envie. Pour d’autres, leur première connexion est la rencontre avec le recruteur (souvent collaborateur lui-même).  En effet, on ne peut plus considérer que seul le recruteur ‘recrute’.  Dans ce nouveau contexte, chaque collaborateur est un ambassadeur et contribue à attirer et à retenir les talents.

Le recruteur connecté – un nouveau mindset

Le recruteur d’aujourd’hui doit avoir un mindset ouvert et connecté aux enjeux qui touchent l’entreprise car son job est d’assurer le futur de l’entreprise. Son rôle est devenu stratégique car il est la connexion entre l’externe et l’interne.

A l’interne, il se doit de connaître et d’être totalement aligné avec la mission, la raison d’être et les valeurs de l’entreprise. « Aujourd’hui, les candidats pensent davantage à…Quelle est la mission de cette organisation ? Quelle est son identité ?   Que représente-t-elle ?… Le recruteur doit avoir un mindset qui démontre qu’il EST cette organisation et qu’il la défend à 100 % afin d’attirer et garder les meilleurs talents. Cette transparence doit être totale. Si ce n’est pas le cas, le risque est que le candidat qui se trouvera face à ce qu’il considèrera comme une entreprise qui n’incarne pas ce qu’elle dit, ne restera pas, et pire encore, partagera son expérience avec son écosystème. » Farhaj Majeed, DRH Whirlpool EMEA.

A l’externe, il doit comprendre les enjeux sociaux, sociétaux et environnementaux et en quoi ces enjeux influencent les candidats et la stratégie future de l’entreprise.  Il est l’ambassadeur de l’entreprise auprès des candidats potentiels ET en même temps, il est une source d’informations inestimables pour nourrir la vision et la stratégie de l’entreprise.

Face à un candidat, il doit se connecter à lui et explorer ensemble en quoi ce qui le fait vibrer correspond ou non aux enjeux de l’entreprise d’aujourd’hui et de demain.  « On doit recruter en pensant au futur avec des humains qui pourront inventer le futur. Avant on avait une approche attraction/rétention mais aujourd’hui, on a aussi l’identification.  Par rapport à ton organisation qui change, tu dois pouvoir identifier les nouvelles compétences de demain et créer une connexion durable avec des candidats potentiels pour que le jour où tu es prêt à les accueillir, ils viennent naturellement. » Hawa Sylla, DRH, L’Oréal LID.

Une stratégie de connexion

Une fois embauché, le nouveau collaborateur doit faire l’expérience que ce qu’on lui a dit est en fait ce qui se passe. C’est maintenant le moment pour lui de se connecter avec ses nouveaux collègues, patrons etc… Le recruteur peut l’aider à créer une stratégie de connexion. Ensemble ils vont identifier QUI sont les personnes-clés avec lesquelles le candidat a intérêt à connecter (à tous les niveaux de l’entreprise), POURQUOI c’est important et l’inviter à PLANIFIER ces rencontres.

Une fois lancé, le recruteur ne doit pas « lâcher l’affaire ».  Bien que le nouveau collaborateur soit maintenant entre les mains de son patron et d’autres collègues, il a tout avantage à garder la connexion et valider l’expérience du collaborateur au fur et à mesure de son intégration afin qu’il puisse se développer et contribuer pleinement au futur de l’entreprise.  Cette connexion permettra également d’avoir un collaborateur ambassadeur pour les futurs postes à imaginer et à pourvoir créant ainsi un cercle vertueux de connexions.

Du début à la fin de l’expérience collaborateur, la stratégie à suivre est très simple – c’est une histoire de connexion humaine et ça n’est pas juste l’affaire des RHs – ça doit devenir l’affaire de tous !

Nathalie Delmas

 

P.S.  Farhaj Majeed, DRH Whirlpool EMEA. Interview le vendredi 5 nov, 2021

Hawa Sylla, DRH L’Oréal LID.  Interview le vendredi, 5 nov 2021.

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4 bonnes résolutions 2022 pour votre marque employeur (et votre recrutement)

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e début d’une nouvelle année est l’occasion de prendre de nouvelles résolutions pour la période à venir et de s’y tenir. Comment s’imposer comme un meilleur employeur en 2022 ? Quelle stratégie développer pour améliorer sa marque employeur ? Voici quelques points d’attention à prendre en compte dans votre employer branding pour la nouvelle année.

#1 Développer une marque employeur authentique

Pour construire une marque employeur unique, il faut développer la bonne méthode. Vous ne devez ni en faire de trop ni ne pas assez en faire. Comment rendre sa société authentique et unique ? En passant par les principaux concernés : vos employés. Ces derniers sont les plus enclins à expliquer ce qu’ils aiment dans leur job et qu’ils adhèrent aux valeurs de l’entreprise où ils travaillent.

Grâce à eux, vous pourrez identifier vos forces (et définir votre EVP – Employee Value Proposition) ainsi que vos faiblesses, les points à améliorer. Autrement dit, en passant par-là, vous pourrez montrer aux candidats pourquoi votre entreprise est un lieu de travail où il fait bon vivre et où il est pertinent pour eux d’y travailler.

Une fois votre EVP établie, n’oubliez pas de la partager par le biais de vos communications et sur vos réseaux sociaux.

#2 Booster votre marque employeur grâce aux influenceurs/-ceuses

De plus en plus d’influenceurs/-ceuses s’imposent comme une figure rassurante, gage de confiance et de qualité. Dans cette optique, pour mettre en avant votre société, vous pourriez passer par un partenariat d’influence.

Grâce à votre influenceur/-ceuse -et aux contenus authentiques qu’il/elle produira – vous allez sans doute convaincre un bon nombre de candidats de s’intéresser de près à vos valeurs et à votre culture d’entreprise. Ils auront peut-être même envie de postuler à une fonction qui leur correspond ou de déposer une candidature spontanée.

Lisez aussi : 6 étapes à suivre pour développer correctement son EVP

#3 Miser encore plus sur la diversité

La tendance emploi 2022 est à l’égalité, l’inclusion et à la diversité. En effet, d’après une étude Linkedin, 78% des professionnels de la gestion et de l’accompagnement du personnel affirment que la diversité est la principale tendance qui impacte le marché de l’emploi.

Le Guide des Salaires de Robert Half corrobore cette affirmation : 54% des employeurs adaptent leurs offres d’emploi pour attirer une multitude de talents et 44% travaillent avec un système de CV anonymes. 44% proposent en outre de former leurs employés à reconnaître les préjugés inconscients lors du processus de candidature.

Tout ceci est également quelque chose que vous devez faire transparaître dans votre marque employeur. Montrez que vos équipes sont diversifiées et plus soudées que jamais. De quoi attirer de potentiels candidats.

#4 Ne pas délaisser l’expérience candidat

Miser sur son EVP et sur l’expérience collaborateur pour développer sa marque employeur est certes indispensable, mais il ne faut pas pour autant délaisser l’expérience candidat. Près de 60% des demandeurs d’emploi ont vécu une mauvaise expérience selon l’étude CareerArc.

Ceci peut avoir de lourdes conséquences : refus d’emploi, bouche à oreille négatif sur la société, baisse des ventes, etc. En bref, si vous n’améliorez pas l’expérience de vos candidats vous risquez non seulement de perdre vos futurs talents, mais aussi vos clients et votre argent.

Pour éviter cela, pensez à auditer l’expérience actuelle de vos employés, comment ont-ils vécu leur recrutement, leur onboarding, etc. Prenez ensuite les mesures nécessaires pour améliorer votre expérience candidat.

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Julie Delcourt 24 décembre 2021 1 Comment