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Les cadeaux d’entreprise de fin d’année : une manière de fidéliser ses collaborateurs.rices ?

L

a concurrence sur le marché du travail est rude, depuis un certain temps déjà. Si recruter des talents qualifiés est devenu un véritable défi pour les RH, la fidélisation des talents en est un autre. Comment assurer la rétention de ses collaborateurs ? Le cadeau de fête de fin d’année est-il une bonne ou une mauvaise idée ?

La rétention et fidélisation des collaborateurs devraient être le cheval de bataille de tous les spécialistes RH. Elles passent par toute une série d’avantages visibles, d’autres moins tangibles, qui participent à garantir le bien-être du personnel et, par conséquent, à leur donner envie de rester dans leur emploi actuel.

La communication, la transparence, l’honnêteté, la flexibilité sont autant d’avantages moins concrets qui participent de la fidélisation du travailleur. D’autre part, on retrouve les avantages plus courants comme la hausse salariale, la voiture de société, les fêtes d’entreprise, les autres avantages extra-légaux ainsi que les cadeaux personnalisés.

Vous l’aurez compris, offrir un cadeau de fin d’année à vos collaborateurs n’est pas suffisant. Ce geste doit s’inscrire dans une dynamique plus globale, soucieuse du bien-être de vos employés.

À ce propos, la start-up Arsène, spécialisée dans la création de paniers cadeaux belges, artisanaux et personnalisables, revient sur deux éléments qui semblent influencer la perception qu’ont les employés du cadeau d’entreprise.

D’une part, lorsque les entreprises offrent chaque année un cadeau à la même date, celui-ci s’apparente à un avantage ou une tradition. Cependant, le cadeau lié à une bonne performance ou une actualité spécifique, par exemple, permettra de créer un sentiment de considération plus important chez l’employé, indique la start-up.

« Beaucoup d’entreprises offrent des cadeaux chaque année pour les fêtes par exemple. C’est positif. Cependant, l’effet motivateur est susceptible de s’affaiblir d’année en année car ça devient “normal”. Le danger est aussi que si une année vous n’en offrez pas, à ce moment-là, ça peut avoir un effet démotivateur », explique Alain Jonet, ancien DRH chez Fnac et Edenred, interviewé par Arsène.

« C’est plus efficace d’avoir des attentions plus ciblées ou régulières. C’est dans ce cadre-là que le sentiment de reconnaissance peut vraiment s’installer. Pas seulement dans les mêmes grossesopérations une fois par an », ajoute Nathalie Melotte, ancienne DRH chez Baloise et Deloitte, aussi interviewée par la start-up.

Pour reprendre la métaphore utilisée par l’ancien DRH d’Edenred, le cadeau d’entreprise est à voir comme le ciment qui vient faire tenir toutes les briques, sans lequel, la fidélisation ne pourrait être possible. Il reste toutefois primordial d’avoir les ingrédients de base nécessaires pour fabriquer un ciment de qualité et s’assurer que ce dernier, sur le long terme, demeure efficace…

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Julie Delcourt 10 décembre 2022 0 Comments
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Un travailleur sur trois n’est pas satisfait de son manager

C

‘est ce qu’il ressort d’une étude Tempo-Team menée en collaboration avec une spécialiste de la KU Leuven.

Lors de la crise sanitaire, le bulletin accordé aux employeurs par le personnel atteignait la cote enviable de 7/10 ; passés les confinements, elle chutait à 6,3/10. Plus d’un tiers des travailleurs se disent insatisfaits de la surveillance maladive de leurs supérieurs hiérarchiques et de la relation de confiance, d’après une étude menée par Tempo-Team en collaboration avec la professeure docteure Anja Van den Broeck, experte en motivation du travail à la KU Leuven.

Il ressort aussi que 86 % des répondants qui affirment avoir des liens forts avec leur manager déclarent qu’ils contribuent tant à leur productivité professionnelle qu’à leur plaisir ressenti au travail.

Perte de confiance ?

Les travailleurs qui entretiennent une relation saine et durable avec leurs dirigeants disent être heureux (71 %) et motivés (68 %), éprouver du plaisir au travail (67 %) et ressentir une productivité certaine (64 %). Mais d’après l’étude de Tempo-Team, la relation entre les travailleurs et leurs supérieurs est très fragile. Près de 1 sur 5 (19 %) déclare avoir moins confiance en son employeur depuis le début de la pandémie et seulement une grosse moitié d’entre eux (55 %) se dit satisfaite du manager ou se réjouit qu’il se préoccupe du bien-être du personnel (56 %). Assez étonnamment, la relation de confiance avec l’employeur faiblit avec l’ancienneté des travailleurs : seulement 40 % de ceux qui sont dans la même entreprise depuis plus de 10 ans déclarent entretenir de bonnes relations avec leurs dirigeants, alors que les jeunes recrues sont 48 % dans ce cas.

Une bonne relation employeur-employé ?

​On remarque que les employeurs ont tendance à estimer trop positivement leurs relations avec leurs travailleurs, puisque ceux-ci s’en disent un peu moins satisfaits (60 % vs 52 %). ​ ​ D’après cette enquête, 80 % des patrons estiment être préoccupés par le bien-être des travailleurs et 62 % affirment entretenir des liens forts ; mais quand les deux mêmes questions sont posées au personnel, le taux d’approbation dégringole à 56 % en ce qui concerne le bien-être et seulement 27 % à propos de la relation de confiance avec le patron… “Nous observons que les employeurs ont tendance à ne voir que les bons côtés de leur relation avec le personnel. Ce qui, à leurs yeux, semble être une relation solide est plutôt perçue comme superficielle par les salariés et les agents de la fonction publique. Bref, il incombe maintenant aux employeurs de résorber cette fracture. C’est pourquoi il est important pour eux de rester ouverts à leur personnel. Une première étape cruciale consiste, notamment, à s’entretenir avec eux de manière régulière et de tendre une oreille attentive aux attentes de leurs collaborateurs“, commente Sébastien Cosentino, porte-parole de Tempo-Team.

Une obsession de contrôle ?

​Quand ils sont interrogés à propos des qualités de coaching d’un bon dirigeant, les travailleurs citent en premier lieu la qualité de la communication et la transparence (57 %), la considération (50 %), l’écoute et l’honnêteté (47 %). Hélas, ce sont, disent les salariés et fonctionnaires, des qualités qui manquent souvent. Ainsi, près de 1 répondant sur 3 déclare que son supérieur hiérarchique n’estime pas son travail à sa juste valeur (30 %), qu’il n’est pas attentif et réactif quand il faut une aide pour l’exercice des tâches (40 %) et encore moins en cas de problèmes émotionnels (53 %).

Selon les travailleurs, il y a encore de sérieuses marges pour améliorer les relations et la confiance mutuelle avec le supérieur hiérarchique. Ainsi, 1 travailleur sur 3 déclare que ce dernier est encore beaucoup trop axé sur le contrôle – ce qui, d’ailleurs, se confirme par la déclaration des employeurs eux-mêmes, qui sont 32 % à l’avouer.

“Ce n’est pas par la manie du contrôle que l’on améliore les prestations du personnel. Au contraire, ceux qui font l’objet d’une surveillance incessante et doivent justifier chacun de leurs actes finiront par se démotiver et se contenter d’obéir aux ordres. Pourtant, on voit encore trop de micromanagers, surtout dans le cadre actuel du travail hybride. Attention, se détacher des travailleurs ne signifie pas les abandonner à leur sort ni s’interdire toute supervision. Mais le dirigeant doit s’efforcer de donner des directives de travail générales et d’y associer soutien et humanité. Dans ce contexte, fixer des accords clairs et tisser une relation de confiance mutuelle s’avère d’une importance capitale pour garantir les performances professionnelles optimales des travailleurs, tout en accentuant leur plaisir ressenti au travail. Cela favorisera à la fois leur dévouement envers le patron et leur capacité d’anticipation“, conclut l’experte en motivation du travail Anja Van den Broeck (KU Leuven).

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Julie Delcourt 30 novembre 2022 1 Comment
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Coupe du monde de football: regarder un match durant les heures de travail ?

C

ertaines rencontres de la Coupe du monde de football vont se dérouler durant les heures de travail. Ce sera le cas, par exemple, de Croatie-Belgique, le 1e décembre. Vos collaborateurs ont-ils le droit de le regarder en direct durant leurs heures de travail? Éclairage avec Catherine Mairy, Legal Expert chez Partena Professional, qui répond à une autre question au cœur de l’actualité sportive: peut-on venir au travail vêtu d’un maillot des Diables Rouges ? 

  

Regarder un match de foot durant ses heures de travail, possible ou pas? Deux hypothèses sont à distinguer, selon Catherine Mairy. La première concerne le collaborateur en télétravail. « Bien que, de manière générale, on demande au télétravailleur de respecter autant que possible l’horaire de travail habituel, il peut souvent aménager son horaire comme il le souhaite, explique-t-elle. Cela ne doit cependant pas avoir d’incidence sur la gestion du travail au quotidien. Prenons le cas d’un télétravailleur dont la fonction l’amène à avoir des contacts clientèle, il doit être disponible pour ces clients à des moments précis de la journée et est donc obligé d’être joignable durant ces tranches horaires. Si ce télétravailleur souhaite regarder un match de football durant ses heures de travail, cela risque bien évidemment de poser problème et une concertation préalable avec l’employeur sera essentielle. »

La deuxième hypothèse concerne le travailleur dont la fonction n’est pas compatible avec le télétravail. Dans ce cas, il doit impérativement travailler sur son lieu de travail et respecter l’horaire de travail prévu. « Quel que soit son job, ce travailleur n’est, en principe, pas autorisé à regarder un match de football durant les heures de travail », indique Catherine Mairy. Cela dit, il vaut toujours mieux privilégier le dialogue entre les parties pour trouver un arrangement. « Un travailleur qui souhaiterait regarder un match qui se déroule à 15h pourrait, de commun accord avec son employeur, arrêter sa journée de travail plus tôt et travailler à un autre moment. Tout dépendra du type de travail et une appréciation au cas par cas est indispensable. » 

Quelle attitude avoir face à un collaborateur qui viendrait sur son lieu de travail vêtu en tenue de supporter? « La législation ne prévoit des prescriptions vestimentaires qu’en rapport avec des règles d’hygiène ou de sécurité. L’employeur peut toutefois inscrire un code vestimentaire dans son règlement de travail qui devra être respecté par l’ensemble (ou une partie) du personnel. Cela doit se faire de manière objective et non discriminatoire car il est important que l’employeur ne fasse pas de distinction entre les membres du personnel. Sur la base du règlement de travail, l’employeur peut infliger des sanctions si le travailleur porte une tenue inadaptée. »

À nouveau, il faut agir avec bon sens, insiste Catherine Mairy. « Et ce, que ce soit tant pour les télétravailleurs que pour ceux qui travaillent sur place. Il est ainsi difficile d’envisager que le télétravailleur puisse assister à des réunions en vidéo conférence avec des clients, vêtu d’un maillot de football; il faut nécessairement respecter le code vestimentaire propre à ce type de réunions. Et le raisonnement est bien entendu le même si la rencontre devait se faire en présentiel. »

L’experte de Partena Professional conclut en pointant qu’une adaptation de l’horaire de travail pourrait être envisagée pour permettre de regarder un (ou plusieurs) des matchs de la Coupe du monde, pour autant que l’employeur et le travailleur marquent leur accord et le confirment par écrit. Dans ce cas, ces modifications devront aussi être affichées dans l’entreprise. « Il faudra, en outre, préciser les jours pendant lesquels l’adaptation de l’horaire sera appliquée comme, par exemple, les jours où la Belgique dispute un match. Quoi qu’il en soit, si une entreprise décide de modifier temporairement les horaires, cela doit impérativement concerner tous les collaborateurs demandeurs et cela, afin d’éviter toute discrimination. » 

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amandinelazaron 28 novembre 2022 0 Comments
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Connaissez-vous votre profil intuitif ?

N

ous sommes tous intuitifs, absolument tous, mais chacun à notre manière ! Même les personnes qui se disent essentiellement rationnelles et pensent ne pas avoir d’intuition. Ceux-là par exemple, sont particulièrement sensibles aux risques d’erreur, aux anomalies, voire aux arnaques…et les flairent souvent avant tout le monde.
  

Notre intuition nous ressemble, elle suit les contours de notre attention, de notre façon unique d’être au monde. De par notre nature, notre parcours, l’environnement dans lequel nous évoluons, nous développons une forme particulière de sensibilité au monde qui nous entoure. Cette sensibilité génère une sélection spécifique parmi la colossale somme d’informations que notre corps capte à chaque instant. Les informations sélectionnées sont parfois infimes, mais elles sont repérées par nos capteurs pour une raison bien simple : ces données nous intéressent, elles ont du sens pour nous et vont remonter à notre conscience dans le but de nous faire réagir. Or, ce qui nous intéresse peut laisser un autre totalement indifférent, ou plutôt…insensible. Et inversement ! C’est ce qui fait la richesse de notre diversité dans les organisations, à condition de la prendre en compte, sans chercher à ce que tous correspondent à des standards. Nous avons longtemps pensé que notre sensibilité était une faiblesse. Et si au contraire, c’était une force, une possibilité d’être encore plus performant.e ? Être sensible et bien le gérer, en quelques sortes, c’est être réactif à certains stimuli, certaines situations. Être intuitif.ve, c’est être sensible aux micro-signaux qui nous intéressent pour agir de façon pertinente.

Certains sont sensibles aux opportunités, d’autres aux risques et menaces. Certains vont immédiatement sentir à qui ils ont affaire, d’autres encore pressentent une tendance avant qu’elle ne s’annonce clairement, quelques-uns enfin, vont prendre soudain une direction sans pouvoir l’expliquer. Tous s’appuient alors sur une forme de « connaissance immédiate et directe, sans recours au raisonnement ». C’est ainsi que le dictionnaire définit l’intuition. Depuis 2012, j’ai pu analyser le comportement de plus de 4000 personnes vis-à-vis de l’intuition dans le monde de l’entreprise, essentiellement des dirigeants et managers. Du rejet, à la confiance et même jusqu’à l’hyper-intuition, ces différents degrés d’ouverture m’ont permis d’observer que l’intuition n’a besoin de rien d’autre que notre confiance et notre ouverture pour qu’elle se développe, selon les contours naturels de notre profil unique. L’intuition n’est pas un pouvoir, mais une ressource, une forme de notre intelligence. Il ne tient qu’à nous de savoir comment nourrir cette intelligence particulière. C’est pourquoi, j’ai conçu un outil permettant d’analyser où chacun se trouve par rapport à son potentiel intuitif. Le Profil Intuitif Approfondi® apporte un regard sur la forme unique que notre intuition revêt mais aussi sur la relation que nous avons avec elle. Découvrir notre potentiel intuitif, c’est une occasion de mieux nous connaître et nous accepter, mais aussi une façon d’apprivoiser notre intériorité pour en faire un véritable appui en situation d’incertitude. Pour cela, il importe autant de connaître la forme spécifique de notre intuition que de repérer ce qu’elle n’est pas.

En effet, tout ce qui est spontané en nous ne relève pas toujours de l’intelligence intuitive. Il se trouve aussi des pièges qui menacent très directement notre discernement. Ce que j’ai constaté aussi au cours de ces dix ans avec le public de l’entreprise, c’est que la méfiance vis-à-vis de l’intuition venait souvent de ces pièges cognitifs que sont les biais par exemple, mais aussi certaines perturbations émotionnelles. Au fond, chacun aimerait découvrir comment distinguer notre intuition véritable, de nos faux amis les plus fréquents. C’est tout à fait possible de développer notre acuité, notre capacité à discerner et cela part d’un premier constat : celui de nos points forts et de nos points de vigilance.

Que ce soit le vôtre, celui de votre équipe ou de la prochaine personne que vous recruterez, le Profil Intuitif Approfondi® peut devenir une clé pour mieux nourrir l’âme de votre performance.

 

Découvrez Tous intuitifs ! L’intuition, l’âme de la performance de Victoria Pellé Reimers, paru aux éditions Mardaga (2020).

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amandinelazaron 18 novembre 2022 0 Comments
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« L’échec comme moteur de progression » ? Oui, mais pas à n’importe quelle condition !

S

avez-vous qu’un style de pensées « optimal » en termes de performance est basé sur le nombre d’or utilisé en architecture grecque ? Ce ratio comporte 2/3 de pensées positives pour 1/3 de pensées négatives, les deux cohabitant en chacun de nous. Il faut voir un peu la vie en rose pour réussir, même et surtout si la situation semble critique. 

Or, on entend beaucoup parler en ce moment des vertus de l’échec. Des formules toutes faites circulent du type « Je n’échoue pas, j’apprends », « Ce qui ne nous tue pas nous rend plus forts », etc. Loin de devoir être évité, l’échec serait au contraire un moteur de progression. Mais il existe un minimum de conditions pour tirer les fruits d’expériences négatives. Et une de taille : l’échec doit être surmontable et surmonté au risque de faire basculer le nombre d’or dans le sens inverse !

Ce qui se passe dans la « boîte noire » de notre cerveau

Marion Mari Bouzid

Lors d’un challenge, nous sommes automatiquement soumis à une triple évaluation mentale : de l’importance, de la difficulté de l’enjeu ainsi que de notre capacité à y faire face. Si nous jugeons l’enjeu difficile mais notre capacité à le surmonter réelle, une réaction de bon stress et d’adrénaline se met en place. L’enjeu est perçu comme un défi. Si au contraire nous évaluons négativement notre capacité, nous sommes en proie au mauvais stress provoquant une décharge de cortisol dans le cerveau. Nos fonctions cognitives, discernement et capacité d’action sont brouillés. L’enjeu est perçu comme une menace. L’importance de l’enjeu, enfin, augmente l’intensité du stress quel qu’il soit. Cette évaluation est inconsciente, éminemment subjective et indépendante de notre capacité réelle. Elle est le fruit de nos expériences d’échec ou de réussite antérieures consignées dans la banque de données de notre cerveau. Un manager qui pose une série d’objectifs à un collaborateur doit donc se poser deux questions essentielles :

  • A-t-il toutes les capacités (compétences et connaissances) pour mener à bien sa mission ? Envoyer un cadre à un meeting sans lui avoir donné toutes les informations nécessaires l’exposerait à un échec humiliant et destructeur pour lui.
  • Si oui, a-t-il confiance en ses capacités ? Tenir compte de son appréciation subjective est primordial. Si vous le jugez capable alors qu’il pense le contraire (circuit cortisol et non adrénaline) et même si vous, manager, avez raison, le pousser à affronter la situation risquerait de lui faire perdre ses moyens. L’enjeu devra être découpé en sous-étapes plus faciles à aborder.

On ne peut pas savoir ce dont on est capable tant que l’on n’a pas essayé. Prendre le risque de l’échec est donc fondamental pour progresser. En découpant l’enjeu en sous étapes, la prise de risque devient modérée. Le stress, à son juste niveau, permet une amélioration plutôt qu’un déclin de la performance (voir courbe en U inversé ci-jointe). L’individu se forge un panel de stratégies face à un nombre croissant de situations et acquiert une immunité psychologique.

NB : Il est également important, lors des entretiens annuels, de fixer des objectifs de maîtrise si possible quantifiables en plus des objectifs de résultat. Si ceux de maîtrise ont été atteints malgré l’échec des résultats, cela protège la confiance en soi.

C’est au moment de l’échec que l’accompagnement des collaborateurs prend tout son sens

À ce moment seulement, l’échec peut se transformer en apprentissage. Mais il existe là encore des conditions à respecter : plus l’échec est important (lors de négociations à fort enjeu par exemple ou de meetings où l’on perd ses moyens), plus on devra laisser de temps (entre 48 et 72h) entre l’expérience traumatisante et son analyse. Avant, les émotions, trop fortes, entravent l’examen objectif du challenge. Le manager devra alors faire revisualiser à son cadre le film de cet échec avec des arrêts sur image à des moments clé en lui posant une série de questions : « Qu’avez-vous ressenti à ce moment-là ? », « Qu’avez-vous voulu faire ? », « Qu’avez-vous pensé ? », etc. Ils mettent ainsi à jour les causes spécifiques souvent inconscientes de l’échec (soit manque de confiance, soit de compétence ou d’information) pour envisager les solutions adéquates dans le futur.

Vous, professionnels RH, êtes aussi doués de pensées et d’émotions !

Mais attention : cette étape peut être délicate pour un manager lui-même soumis à des émotions et des pensées plus ou moins positives quant à sa capacité à aider son collaborateur. Elles peuvent le conduire à éviter de rentrer trop dans le détail par peur de ne pas réussir à faire face à l’émotion de ce dernier. Les managers sont aussi des êtres humains. Rappelez-vous que vous n’avez pas à vous transformer en psys. L’important est de mettre à jour les raisons de l’échec, rester positif et prendre le temps de trouver collectivement les solutions.

Être soi-même car les autres sont déjà pris…

Diminuer la peur de l’échec de ses collaborateurs implique enfin de leur fixer un plan de progression adapté à leur personnalité. Une liste d’objectifs ne peut se résumer à corriger une série de défauts en se calquant sur un modèle idéal en théorie, mais inexistant en pratique. Il n’y a pas une seule façon de diriger, négocier, innover, résoudre des problèmes, etc. La peur de l’échec peut conduire les individus à se conformer à ce qu’on attend d’eux pour éviter le jugement, diminuant à court terme le risque de sanction mais inhibant leur potentiel à long terme. Ils risquent d’échouer à petit feu en perdant progressivement confiance en eux et…en se conformant encore plus. Un bon manager doit sortir des modèles préétablis et identifier les forces de caractère qui s’expriment spontanément chez ses collaborateurs si les bonnes conditions (énoncées ci-dessus) sont réunies. Et c’est sur le terrain qu’elles s’expriment et que tout bon manager doit être prêt à accompagner ses collaborateurs. À vous de jouer !

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amandinelazaron 26 octobre 2022 0 Comments
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8 PME sur 10 ne sont pas favorables à la semaine de 4 jours

U

ne PME sur dix envisage la semaine de 4 jours, d’après une étude conjointe Acerta, ETION et VKW Limburg.

Près de 8 PME sur 10 n’envisagent pas la possibilité d’introduire la semaine de travail de quatre jours. Une PME sur dix (10%) l’envisage bien. Seulement 8 % des dirigeants de PME déclarent que prévoir une semaine de travail à temps plein sur quatre jours -comme le propose le deal pour l’emploi – est faisable au niveau de leur organisation.

C’est ce qu’il ressort d’une enquête menée par le prestataire de services RH Acerta et les organisations patronales ETION et VKW Limburg auprès de plus de 500 PME. En plus de cela, 14% des PME admettent qu’elles ignorent encore si la semaine de travail à temps plein réduite pourrait leur convenir.

Jeudi dernier, la Chambre a donné son feu vert au deal pour l’emploi. « La semaine de travail de quatre jours n’est clairement pas réalisable dans toutes les PME et pour toutes les fonctions. Cependant, dans le contexte plus large du deal pour l’emploi, cette mesure peut donner aux travailleurs et aux employeurs, pour qui la semaine de quatre jour est une possibilité, probablement plus de marge de manœuvre pour ainsi attirer plus facilement les travailleurs que cela intéresse », affirment les experts d’Acerta.

Laura Couchard, experte en deal pour l’emploi chez Acerta Consult : « Les 10 % des PME qui envisagent l’introduction, ce sont ces entreprises qui ressentent le besoin aigu de trouver des alternatives pour motiver leurs collaborateurs dans un marché du travail tendu. Nous observons surtout que les entreprises ignorent encore beaucoup de choses sur cette mesure. La plupart des entreprises craignent peut-être que cela complique la planification du travail et que la continuité de l’entreprise soit compromise. En outre, cela représente une charge de travail élevée pour les travailleurs, car travailler 9,5 heures par jour n’est pas une mince affaire, et avec un taux d’épuisement professionnel en hausse, il s’agit également d’un point d’attention majeur. Les entreprises ouvertes à l’introduction de la semaine de travail de quatre jours doivent en premier lieu conclure de bons accords avec leurs travailleurs. »

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Assez étonnamment, des limites moins strictes entre travail et famille semblent être la clé pour un meilleur équilibre entre ces deux sphères. Elles se chevauchent et s’imbriquent d’ailleurs fortement chez 1 travailleur sur 5. Mais plus de 1 sur 2 (54 %) tient encore à une séparation claire et nette entre la vie privée et professionnelle.

Les travailleurs chez qui cette ligne de démarcation s’estompe se disent souvent plus productifs (57 %) et satisfaits de la teneur de leur emploi (55 %) que leurs collègues qui tiennent à ce que les choses demeurent clairement séparées (43 % et 36 %). Ils sont aussi plus motivés (53 >< 33 %), éprouvent plus de plaisir au travail (50 % >< 33 %) et sont globalement plus heureux (47 % >< 36 %).

Un équilibre meilleur avec un manager-coach

Rechercher cet équilibre n’incombe pas seulement au travailleur lui-même, mais à son employeur aussi. Les travailleurs dont le supérieur hiérarchique accorde confiance (82 %), se soucie du bien-être (66 %) et structure les tâches (44 %) se déclarent plus satisfaits de leur équilibre entre travail et vie privée que ceux dont le patron ne s’occupe guère de ces facettes du travail (respectivement 6 %, 15 % et 25 %).

Les managers qui autorisent un mode de travail hybride, partiellement à domicile et partiellement en entreprise, et qui négocient la nature du travail ont eux aussi un effet positif sur le ressenti de leur personnel. Car celui-ci éprouve une plus grande souplesse quant à son horaire de travail et se dit plus satisfait de l’équilibre avec la vie privée (50 %) que ceux qui sont obligés de venir prester chaque jour leur horaire en entreprise (40 %). En outre, 25 % des travailleurs qui sont satisfaits de l’équilibre entre travail et vie privée reconnaissent que leur employeur est ouvert au dialogue concernant les possibilités et les préférences personnelles.

Mais attention à ne pas aller trop loin. En effet, les salariés ou fonctionnaires qui prestent beaucoup trop d’heures à la maison se déclarent moins satisfaits de leur équilibre travail/vie privée (15 %) que ceux qui prestent trop d’heures, mais au bureau (32 %). De même, ceux qui rentrent avec du boulot à la maison après leur horaire de travail habituel reconnaissent chercher plus fréquemment un nouvel emploi (32 %) que ceux qui prestent des heures supplémentaires dans l’entreprise (18 %). Dès lors, il est bon que ces heures se passent plus souvent au bureau qu’à domicile (28 contre 19 %).

« Si un manager se soucie de l’équilibre travail/vie privée de ses collaborateurs, autant donner lui-même le bon exemple. Si le dirigeant préfère qu’ils ne consultent pas ou ne réagissent pas aux e-mails professionnels lorsqu’ils sont en congé, alors il n’a pas à le faire non plus. Car que ce soit de manière consciente ou inconsciente, les travailleurs reproduisent le comportement de leur chef. Mais il est également important d’établir de bons accords mutuels : c’est une première étape pour que les travailleurs puissent se déconnecter totalement de leur travail lorsqu’ils quittent leur entreprise ou ferment leur ordinateur portable à la maison », conclut Wim Van der Linden, porte-parole de Tempo-Team.

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Julie Delcourt 15 octobre 2022 0 Comments
Ressources humaines

L’équilibre vie privée/vie pro chamboulé depuis la pandémie pour deux Belges sur cinq

D

epuis le début de la pandémie, plus de 2 Belges sur 5 (41 %) ont dû intensifier leur rythme de travail, ce qui nuit à l’équilibre avec leur vie privée. La moyenne de 6,9/10 attribuée par l’ensemble des travailleurs belges révèle une satisfaction modérée quant à cet équilibre.

Ceux qui parviennent à conjuguer travail et vie privée et à les imbriquer plus étroitement se déclarent plus motivés, plus heureux et plus satisfaits de la teneur de leur emploi, contrairement à ceux pour qui ces deux activités demeurent clairement distinctes. Mais le style de management opéré par l’entreprise n’est pas sans conséquence : 80 % des travailleurs dont le chef inspire confiance et encadre efficacement les tâches sont heureux de leur équilibre entre travail et vie privée, alors que seuls 10 % des autres le sont aussi.

Les collaborateurs qui sont satisfaits de leur équilibre travail/vie privée ont aussi donné à leur supérieur hiérarchique respectif un score significativement plus élevé que ceux qui estiment ne pas parvenir à trouver un tel équilibre (7.3/10 vs 5.1/10). C’est ce que révèle une étude menée pour le compte du prestataire de services RH Tempo-Team, en collaboration avec la professeure docteure Anja Van den Broeck, experte en motivation du travail à la KU Leuven. L’étude est partagée sur HR Square.

Depuis le début de la crise sanitaire, on peut dire que nécessité fait loi. Beaucoup de personnes ont été obligées de travailler plus ou plus dur, ce qui a clairement des conséquences sur l’équilibre entre leur travail et leur vie privée. 35 % des répondants se disent concernés et sont nettement moins satisfaits de cet équilibre que les travailleurs qui n’ont rien changé à leur rythme de travail habituel (52 % dans ce cas). En outre, seul 1 travailleur sur 5 reconnaît que le département RH de son entreprise a observé quels salariés doivent travailler plus ou plus dur à cause de la pandémie. De fait, seuls 15 % des employeurs admettent avoir entrepris cette démarche.

Un équilibre correct pour presque la moitié des Belges

Globalement, près d’une moitié des travailleurs (43 %) déclarent trouver un équilibre correct entre travail et vie privée. C’est une bonne chose, car ceux qui en sont satisfaits sont également plus productifs (67 % >< 27 %), plus satisfaits de leur travail (65 % >< 14 %) et de la teneur de leur emploi (64 % >< 23 %) que les collègues qui ne parviennent pas à trouver la clé de cet équilibre. En ce qui concerne la motivation, le plaisir ressenti au travail et le bonheur, ils sont également bien mieux lotis (respectivement 62 % >< 17 %,62 % >< 12 % et 61 % >< 14 %).

Pour 1 répondant sur 5, un juste équilibre entre la vie privée et professionnelle demeure un sujet très délicat, qui mérite davantage d’attention de la part des employeurs.

« Ce bon équilibre n’est pas seulement important pour le travailleur, mais aussi pour l’employeur. Il influence en effet la rétention du personnel. Ceux qui s’en disent mécontents sont plus enclins à chercher un autre employeur (30 %) que ceux qui sont satisfaits de cet équilibre (22 %). Bref, on constate que les efforts en faveur de cet équilibre travail/vie privée sont payants », explique la professeure Anja Van den Broeck.

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Assez étonnamment, des limites moins strictes entre travail et famille semblent être la clé pour un meilleur équilibre entre ces deux sphères. Elles se chevauchent et s’imbriquent d’ailleurs fortement chez 1 travailleur sur 5. Mais plus de 1 sur 2 (54 %) tient encore à une séparation claire et nette entre la vie privée et professionnelle.

Les travailleurs chez qui cette ligne de démarcation s’estompe se disent souvent plus productifs (57 %) et satisfaits de la teneur de leur emploi (55 %) que leurs collègues qui tiennent à ce que les choses demeurent clairement séparées (43 % et 36 %). Ils sont aussi plus motivés (53 >< 33 %), éprouvent plus de plaisir au travail (50 % >< 33 %) et sont globalement plus heureux (47 % >< 36 %).

Un équilibre meilleur avec un manager-coach

Rechercher cet équilibre n’incombe pas seulement au travailleur lui-même, mais à son employeur aussi. Les travailleurs dont le supérieur hiérarchique accorde confiance (82 %), se soucie du bien-être (66 %) et structure les tâches (44 %) se déclarent plus satisfaits de leur équilibre entre travail et vie privée que ceux dont le patron ne s’occupe guère de ces facettes du travail (respectivement 6 %, 15 % et 25 %).

Les managers qui autorisent un mode de travail hybride, partiellement à domicile et partiellement en entreprise, et qui négocient la nature du travail ont eux aussi un effet positif sur le ressenti de leur personnel. Car celui-ci éprouve une plus grande souplesse quant à son horaire de travail et se dit plus satisfait de l’équilibre avec la vie privée (50 %) que ceux qui sont obligés de venir prester chaque jour leur horaire en entreprise (40 %). En outre, 25 % des travailleurs qui sont satisfaits de l’équilibre entre travail et vie privée reconnaissent que leur employeur est ouvert au dialogue concernant les possibilités et les préférences personnelles.

Mais attention à ne pas aller trop loin. En effet, les salariés ou fonctionnaires qui prestent beaucoup trop d’heures à la maison se déclarent moins satisfaits de leur équilibre travail/vie privée (15 %) que ceux qui prestent trop d’heures, mais au bureau (32 %). De même, ceux qui rentrent avec du boulot à la maison après leur horaire de travail habituel reconnaissent chercher plus fréquemment un nouvel emploi (32 %) que ceux qui prestent des heures supplémentaires dans l’entreprise (18 %). Dès lors, il est bon que ces heures se passent plus souvent au bureau qu’à domicile (28 contre 19 %).

« Si un manager se soucie de l’équilibre travail/vie privée de ses collaborateurs, autant donner lui-même le bon exemple. Si le dirigeant préfère qu’ils ne consultent pas ou ne réagissent pas aux e-mails professionnels lorsqu’ils sont en congé, alors il n’a pas à le faire non plus. Car que ce soit de manière consciente ou inconsciente, les travailleurs reproduisent le comportement de leur chef. Mais il est également important d’établir de bons accords mutuels : c’est une première étape pour que les travailleurs puissent se déconnecter totalement de leur travail lorsqu’ils quittent leur entreprise ou ferment leur ordinateur portable à la maison », conclut Wim Van der Linden, porte-parole de Tempo-Team.

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Julie Delcourt 15 octobre 2022 0 Comments
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Réintégration des travailleurs en incapacité : du nouveau !

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epuis ce 1er octobre, de nouvelles mesures sont entrées en vigueur en matière de trajet de réintégration. Elles visent à encourager le retour au travail des travailleurs en incapacité. Par ces mesures, le gouvernement met l’accent sur la recherche effective d’un travail adapté ou d’un autre travail au sein de l’entreprise.

 

Les nouveautés principales portent sur : 

1. Le contact avec le travailleur en incapacité de travail depuis au moins 4 semaines

2. L’ouverture du trajet de réintégration aux victimes d’un accident du travail ou d’une maladie professionnelle

3. De nouveaux délais

4. La limitation des décisions pouvant être prises par le conseiller en prévention-médecin du travail

5. Un renforcement des obligations de l’employeur

6. De nouvelles mesures pour la politique collective de réintégration

7. La dissociation de la procédure de rupture pour cause de force majeure médicale

 

Un retour au travail après une longue période d’absence — qu’il s’agisse d’une maladie de longue durée, d’un congé thématique ou d’une dispense conventionnelle de prestations — n’est jamais simple à gérer, ni pour le travailleur qui doit pouvoir retrouver ses marques, ni pour l’employeur qui doit offrir certaines garanties au travailleur et être attentif à diverses obligations légales qui limitent parfois le champ des possibles.

 

Retour au travail

Vous souhaitez en savoir plus ? Htag (by Références) organise ce jeudi 18 octobre un après-midi de travail sur le sujet avec Gaëlle Willems (Claeys & Engels), Catherine Choque (OneVitality-SenseCare/Groupe CESI), Marie-Cécile Verdonck (médecin du travail/CESI), Magali Mertens (Travail & Cancer) et un partage d’expérience à la RTBF. Programme et inscription : www.htagevents.be/retourautravail

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amandinelazaron 4 octobre 2022 0 Comments
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Droit à la déconnexion : êtes-vous prêt.e ?

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e droit à la déconnexion va devenir une réalité en Belgique après que la Chambre ait approuvé la semaine dernière le projet de loi du ministre du Travail, Pierre-Yves Dermagne, mettant en œuvre le « deal pour l’emploi ». Ce droit à la déconnexion se définit comme le droit, pour le travailleur, de ne pas être accessible en dehors du temps de travail.

 

« C’est-à-dire de couper la connexion aux instruments de travail digitaux, y compris les moyens de communication, sans subir de conséquences pour ne pas avoir répondu à un e-mail, un appel téléphonique ou un message, précise Gaëlle Willems, avocate-counsel chez Claeys & Engels. Dans le secteur privé, cette mesure était déjà en gestation dans la loi du 26 mars 2018, mais qui ne prévoyait qu’une obligation de concertation, sans plus. »

 

La CCT 149 sur le télétravail en temps de Covid avait franchi un pas supplémentaire, avec un droit à l’accessibilité et à la non accessibilité du télétravailleur qui consistent en des moments ou périodes pendant lesquels celui-ci doit être joignable ou au cours desquels il n’est pas joignable, pendant la durée du travail applicable dans l’entreprise. « Certaines commissions paritaires — comme la CP 325 pour les institutions publiques de crédit, la CP 310 pour les banques et la CP 328 pour le transport urbain — avaient alors emboité le pas avec différentes initiatives, poursuit-elle. Mais on ne pouvait pas encore parler de véritable droit à la déconnexion, comparé à ce qui existe en France ou dans d’autres pays. »

 

Le nouveau droit à la déconnexion prévu dans le Deal pour l’emploi a pour ambition de cibler un groupe plus large d’employeurs — les entreprise qui occupent 20 travailleurs ou plus — et toutes les catégories de travailleurs. Quelques exemples de mesures possibles pour assurer ce droit à la déconnexion ? Exprimer qu’il n’existe aucune obligation de répondre aux e-mails en dehors des horaires habituels de travail, souligner l’engagement de ne pas attendre du salarié une disponibilité en continu, organiser une demi-journée par mois sans e-mail, programmer des mentions ou réponses automatiques pour décourager les réponses immédiates, interdire d’envoyer des messages le week-end et pendant les fêtes de fin d’année, mettre en veille les serveurs entre 18h15 et 7h pour tous les smartphones professionnels, fermer les messageries électroniques de 20 heures à 7 heures et le week-end avec un rappel sur le fait qu’un travailleur n’a pas à envoyer des courriels pendant une période de suspension du contrat de travail et n’a pas à répondre aux courriels…

 

Htag_Déconnexion

Comment mettre en œuvre ce droit à la déconnexion ? Pour le savoir Htag (by Références) organise ce jeudi 18 octobre une matinée de travail sur le sujet avec Gaëlle Willems (Claeys & Engels) et Catherine Choque (OneVitality-SenseCare/Groupe CESI) ainsi qu’un panel d’intervenant.e.s issus de différentes organisations (Proximus, Belfius, la Régie des Bâtiments). Programme et inscription : www.htagevents.be/deconnexion

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amandinelazaron 4 octobre 2022 0 Comments
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S’inspirer de la marine et prendre la barre !

L

a tempête que nous vivons exige de réduire la toile, de louvoyer peut-être, de changer de cap sous la pression des éléments, mais en aucun cas de lâcher la barre. Avec, comme en mer, la certitude qu’après le très mauvais temps reviennent toujours le calme et la sérénité. »[1] Lorsque les situations deviennent subitement complexes, en cas de crise ou de forte tension, les dirigeants vont le plus souvent puiser dans le vocabulaire maritime car il s’agit d’un langage propre à mobiliser ou à resserrer les rangs de leurs équipes. Comment expliquer ce phénomène et comment l’univers de la marine peut-il inspirer les managers ?

Un univers particulier, inspiration pour l’entreprise

Laurent Mérer

Le bâtiment de combat engagé dans des opérations en mer est un univers global, lieu de travail et lieu de vie, soumis à un environnement toujours hostile, situation militaire tendue ou conditions météorologiques rugueuses, inscrit dans le mélange permanent des temps, temps long des déploiements lointains, temps court des quarts et de la vie quotidienne, nécessairement replié sur lui-même, mais par nature ouvert au monde. C’est un univers intéressant à considérer pour analyser les comportements, les habitudes, observer les personnalités, examiner les processus de circulation de l’information, la distribution des responsabilités, les principes de prise de décision, les références, les valeurs, le rapport au monde. Voilà pourquoi son vocabulaire s’impose naturellement dès qu’une situation sort des normes et des habitudes.

Mon intuition, confirmée par l’expérience d’une quinzaine d’années aux côtés des chefs d’entreprise, est que l’observation de cet «objet » qu’est le navire de combat et son équipage fait émerger les questions qui sont sous-jacentes dans l’entreprise. Dans L’art du commandement dans la marine (éditions Mardaga, 2021), je propose une méthode par analogie. La démarche est pragmatique, à partir de situations vécues.

Des mises en situation pour prendre du recul et élaborer des réponses

  • Vous voilà ainsi transporté au cœur de l’océan Indien à bord d’une frégate engagée dans une de ces multiples opérations qui caractérisent cette région de crise. Vous recevez subitement l’information qu’un grand voilier de croisière a été attaqué par des pirates et son équipage de trente hommes et femmes pris en otage. Vous êtes les seuls à pouvoir agir, mais vous avez très peu de précisions. Quels sont les déterminants de l’action dans l’incertitude ? Quels sont les enjeux ? Comment l’équipe s’organise-t-elle ? Comment l’entrainer dans une nouvelle aventure ? C’est un patient et indispensable montage collectif et au final solitaire…
  • Vous pénétrez maintenant dans le détroit d’Ormuz à la tête d’une escorte. Soudain émergent de l’horizon trois vedettes qui foncent sur vous. Postes de combat. Tout s’organise à bord selon ce que vous avez patiemment préparé, chacun dans son rôle. Mais le vôtre est unique. Vous déciderez ou non de l’ouverture du feu. Comment se construit cette décision ?

Il s’agit, à travers plusieurs scénarios de ce type, de vous plonger dans l’univers du bateau de combat, de vous y fondre afin que vous en compreniez les ressorts, de faire émerger les questions liées à son organisation, son fonctionnement, à l’exercice de sa mission, à la conduite de son équipage, à la vie quotidienne, mais aussi à l’éthique de l’action. Il s’agit aussi de voir si ces questions sont pertinentes pour l’entreprise. Il s’agit ensuite, non pas de vous inviter à adopter les méthodes et les pratiques des marins et les modes d’action du commandant dans l’exercice de son métier, mais de faire vous-même les transpositions nécessaires, d’élaborer vos propres réponses en fonction des caractéristiques et de la situation de votre entreprise.

Vous ne pouvez pas aborder ce livre en simple lecteur, l’objectif est que vous en soyez un acteur. Vous ne trouverez pas de recettes à appliquer directement. Je ne suis pas un professeur de management, d’économie ou de ressources humaines venant vous exposer une théorie, je suis un praticien, un homme de mer et de vent ayant une longue pratique des bateaux, des équipages, des opérations de temps ordinaire comme de temps de crise ou de guerre, désireux de réfléchir avec vous à son expérience, aux fondements de son action et aux principes qui l’ont guidé afin d’élargir votre propre champ, au profit de votre entreprise. Prenez la barre !

 

[1] Joanin (P.), « Dans la tempête », dans Questions d’Europe, 30 mars 2020

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amandinelazaron 4 octobre 2022 0 Comments