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3 conseils pour rendre vos employés plus heureux et plus engagés

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voir une bonne culture d’entreprise et des valeurs est très important. Mais cela ne suffit pas pour rendre heureux vos collaborateurs. Comment alors ? Voici trois conseils, empruntés au site HR Nieuws, pour garantir le bien-être de vos employés et leur engagement.

1) Créez un environnement de travail agréable

Le cadre de vie d’une personne a une influence cruciale sur son niveau de bonheur. Des recherches démontrent par exemple que les personnes qui vivent près d’une réserve naturelle, d’un plan d’eau ou d’une montagne sont généralement beaucoup plus heureuses.

Puisque l’employé moyen passe facilement 8, 9 ou même 10 heures par jour au derrière son écran, il est préférable d’étendre cette logique à l’environnement de travail ! Ici aussi, il est important de rester dans un environnement agréable : un endroit suffisamment lumineux, qui donne de l’énergie, avec des photos ou des messages inspirants sur les murs, un peu de verdure, construit avec des matériaux durables, etc.

Tous ces détails peuvent sembler insignifiants, mais ils contribuent de manière significative au bonheur de vos employés.

2) Œuvrez  à une culture d’entreprise positive

Les employés qui se sentent liés aux valeurs et à la mission de l’organisation pour laquelle ils travaillent sont non seulement plus heureux, mais aussi beaucoup plus engagés.

C’est pourquoi il est important de recruter des personnes en fonction de ces valeurs et de cette mission : si vos valeurs et les leurs sont alignées, c’est inestimable pour votre organisation !

En effet, plus les gens ont le sentiment de faire un travail utile et de contribuer de manière positive au succès de votre organisation, plus ils se sentiront liés et plus ils seront heureux.

 

3) Investissez dans la connexion émotionnelle

Les personnes qui ont des contacts personnels réguliers sont beaucoup plus heureuses que celles qui ne sortent jamais de derrière leur ordinateur.

Ainsi, par le biais de la reconnaissance sociale, assurez-vous que les gens se sentent réellement connectés et créez un environnement dans lequel cet aspect est facilité en investissant dans un environnement positif et appréciatif.

De cette façon, vous stimulez automatiquement plus de contacts personnels et créez un environnement de travail avec des personnes positives, des personnes qui s’apprécient, des personnes qui croient en l’autre et des personnes qui ont à cœur les intérêts de l’autre. En bref, un environnement dans lequel les amitiés peuvent se développer !

Grâce à ces trois conseils, vous connaissez les ingrédients clés du bonheur et vous savez comment les transposer sur le lieu de travail. Vous n’avez plus excuse pour ne pas augmenter le niveau de bonheur dans votre entreprise !

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Un jeune travailleur sur deux envisage de changer de travail dans un secteur complètement différent

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elon une enquête menée par Acerta et partagée sur HR Square, la moitié des 20-30 ans actifs envisageraient de quitter leur travail actuel pour un poste dans un secteur complètement différent.

La crise du sanitaire a favorisé la réflexion des jeunes sur l’emploi qu’ils veulent exercer. Encore plus que d’autres générations, celle des travailleurs dans la vingtaine est particulièrement désireuse de tirer davantage de motivation de leur emploi et se dit prête, si nécessaire, à se mettre en chasse d’un poste plus valorisant. Un paramètre que les entreprises se doivent de maîtriser pour gagner la guerre des talents.

Selon une enquête d’Acerta (et publiée sur HR Square) menée début 2022 auprès de 2000 Belges, la moitié des 20-30 ans actifs envisageraient de quitter leur travail actuel pour un poste dans un secteur complètement différent. Cette tendance s’atténue plus on grimpe dans les tranches d’âge.

Un travail valorisant, éqiilibré et bien payé

Quelles raisons poussent les Belges à vouloir changer de travail? Les travailleurs souhaitent occuper un poste plus valorisant (48 %), dans un premier temps. Ensuite, ils envisagent un changement de carrière si leur nouveau poste peut leur apporter un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée (44 %). Enfin, la perspective d’un meilleur salaire peut les pousser à oser changer de secteur (42 %).

Nathalie Florent, experte en RH chez Acerta Consult, explique l’enjeu pour les employeurs: « Si elles souhaitent ressortir victorieuses de la guerre des talents, les entreprises doivent tout mettre en œuvre pour proposer un travail valorisant à leurs collaborateurs. À cet égard, la clarté de la mission de l’organisation est essentielle. Les collaborateurs actuels et à venir veulent savoir si cette mission correspond à ce qui les anime. Pour obtenir un bon équilibre entre vie privée et vie professionnelle, employeurs et travailleurs peuvent conclure des accords mutuels clairs. Quant aux salaires, il ne s’agit plus depuis longtemps d’une simple question d’argent. La rémunération, ce n’est pas qu’un montant financier, mais aussi d’autres avantages, comme des jours de congé ou des moyens de transport. »

Elle conclut : « Conseil aux employeurs : organisez des entretiens de carrière avec vos collaborateurs. Demandez-leur ce qui leur donne de l’énergie dans leur travail et tenez-en compte dans le contexte des objectifs de votre entreprise. Faites-le régulièrement et, en tout cas, avant que vos travailleurs n’indiquent vouloir partir et, de préférence, avant qu’ils ne partent en vacances (moment propice à la réflexion et aux décisions). Et même si cet entretien débouche sur un changement de carrière, mieux vaut que votre collaborateur parte avec un bon sentiment. Il quittera ainsi votre entreprise en tant qu’ambassadeur de celle-ci.»

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Oser être soi, oser être avec les autres

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es RH sont depuis plusieurs années soumis à des sollicitations de plus en plus nombreuses et complexes, relatives aux attentes légitimes des salariés quant à la relation qu’ils entretiennent avec leur entreprise. Équilibre des temps de vie, respect des diversités et bien sur qualité de vie au travail sont autant de sujets qui animent les services RH en relation avec la direction et le corps managérial.

Patrick ScharnitzkyLe point commun de ces trois sujets est celui du bien-être au travail, c’est-à-dire la capacité de chacune et chacun de simplement se sentir bien dans le cadre professionnel. Et ce bien-être a été peu abordé sous l’angle pourtant le plus important, celui de l’identité et de la reconnaissance de la place qu’on occupe dans les murs de l’entreprise.

Nous proposons dans le livre Etre soi en entreprise : estime, confiance, engagement, et reconnaissance(éditions Mardaga) un modèle circulaire du bien-être au travail en cinq étapes. Il propose de relier ces différentes dimensions avec en son cœur, le principe de reconnaissance des identités, des compétences, des efforts et des résultats. Ce modèle est présenté dans l’illustration ci-dessous.

 

ÉTAPE 1. L’identité professionnelle : le bien-être identitaire repose sur un équilibre dit « unicité/partage ». L’entreprise doit satisfaire deux besoins a priori contradictoires. Reconnaître d’une part l’unicité de chacun car nul ne souhaite être confondable et cet enjeu est de plus en plus fort à mesure que l’entreprise s’ouvre à toutes les diversités. Mais dans le même temps, l’entreprise est un écosystème qui fonctionne sur une culture nécessairement partagée. Il faut donc aussi satisfaire un besoin d’identité sociale, c’est-à-dire de se sentir appartenir à l’entreprise avec la même intensité qui que l’on soit (diversités, statut hiérarchique) afin de générer de l’engagement. C’est cet équilibre entre ces deux besoins identitaires qui constitue une forme de bien-être et un sentiment d’appartenance fort sans conformisme subi. Cela passe par exemple par un management individualisé et des actions de communication qui représentent les salariés dans leur entièreté.

 

 

ÉTAPE 2. L’estime du soi social : ce bien-être identitaire est la condition nécessaire à la possibilité d’avoir une « estime du soi social » à minima satisfaisante et dans l’idéal positive. Si l’estime de soi renvoie aux caractéristiques personnelles (compétences, réussites personnelles, …), l’estime du soi social concerne la façon dont on peut accéder à une image de soi positive par le biais des groupes d’appartenance dans l’entreprise. Il est donc nécessaire de créer un climat non stigmatisant et respectueux de tous les groupes quels qu’ils soient. Cela concerne bien sur les diversités sociodémographiques (le genre, l’âge, l’origine, la religion, l’orientation sexuelle, …) mais aussi les groupes professionnels, les métiers, les rangs et les fonctions. Pour ce faire, il est nécessaire de lutter contre les stéréotypes et contre toutes les discriminations, dans les intentions des dirigeants, dans les process RH de recrutement et de gestion des carrières et dans la capacité des managers à être inclusifs au quotidien.

ÉTAPE 3. La confiance en soi, dans les autres et dans le système : la confiance est un préalable indispensable à l’engagement car comment oser dans le cas contraire ? La confiance est, entre autres, conditionnée à cette estime de soi social. Le sentiment de rejet, légitime ou non, sur la base des stéréotypes ou de toute discrimination implicite ou explicite génère une incapacité à être en confiance dans l’organisation et provoque des attitudes en miroir. Sans la confiance on se désengage, on s’autocensure, on s’assimile aux normes pour se faire accepter ou rentre dans une posture de confrontation systématique pour signaler son refus du rejet dont on fait l’objet. La confiance ça ne se décide pas, ça se gagne avec le temps, par la cohérence des décisions stratégiques de l’entreprise pour rassurer, par la pédagogie des managers pour expliquer et par des dispositifs RH pour accompagner.

ÉTAPE 4. L’engagement et la performance : une fois en confiance, on peut oser être soi, être disruptif, proposer, et aller vers les autres. Toutes ces postures sont les clefs de l’innovation tant espérée par toutes les entreprises. Plus la société et les enjeux économiques changent, et ce de plus en plus vite, plus l’entreprise est face à un défi darwinien d’adaptation à ces changements. Et le changement passe nécessairement par la capacité à oser. L’engagement se stimule par des challenges proposés aux salariés, par des dispositifs d’intrapreneuriat, ou encore par le droit à l’erreur. Et au niveau RH, l’engagement se pilote par des outils de mesure de l’engagement et par des dispositifs de montée en compétences et de développement personnel.

ÉTAPE 5. La reconnaissance sociale : si l’entreprise est arrivée à cette cinquième étape, elle joue toute la réussite du modèle sur la reconnaissance. Car sans reconnaissance suffisante, la circularité qui unit ces différentes dimensions ne se réalimente pas. Un salarié qui ressent ne pas être reconnu est impacté dans son identité (sentiment d’exister et d’être utile dans le regard des autres), dans l’estime de soi et du soi social (comment imaginer avoir une image de soi positive si les efforts ou les résultats ne sont pas récompensés d’une façon ou d’une autre ?), et enfin dans la confiance. Ce noyau atomique du modèle qu’est la reconnaissance se décline à quatre niveaux : la reconnaissance des personnes, des compétences, des efforts et des résultats (brun et Dugas, 2005).

 

Et surtout, elle ne doit pas être que matérielle. On reconnaît bien sûr par le salaire, des primes ou des avantages en nature mais il faut soigner également toutes les formes de reconnaissances implicites. Les saluts, les remerciements, l’identification informelle des engagements de chacun sont autant de marques de reconnaissance indispensable. Elle se joue à tous les étages de l’entreprise : la proximité des dirigeants, des outils RH d’équité de traitement, la posture managériale et la communication.

Le bien-être au travail n’est pas un luxe. Il est devenu une condition nécessaire à la réussite des entreprises parce que le rapport au travail et au temps a changé, parce que les appétences des salariés ont changé, et parce que l’entreprise ne peut pas faire l’impasse sur les évolutions sociétales. Permettre à chacune et à chacun d’oser être soi et d’oser être avec les autres est la clef de l’intelligence collective. 

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amandinelazaron 29 avril 2022 0 Comments

L’équilibre vie privée/vie pro chamboulé depuis la pandémie pour deux Belges sur cinq

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epuis le début de la pandémie, plus de 2 Belges sur 5 (41 %) ont dû intensifier leur rythme de travail, ce qui nuit à l’équilibre avec leur vie privée. La moyenne de 6,9/10 attribuée par l’ensemble des travailleurs belges révèle une satisfaction modérée quant à cet équilibre.

Ceux qui parviennent à conjuguer travail et vie privée et à les imbriquer plus étroitement se déclarent plus motivés, plus heureux et plus satisfaits de la teneur de leur emploi, contrairement à ceux pour qui ces deux activités demeurent clairement distinctes. Mais le style de management opéré par l’entreprise n’est pas sans conséquence : 80 % des travailleurs dont le chef inspire confiance et encadre efficacement les tâches sont heureux de leur équilibre entre travail et vie privée, alors que seuls 10 % des autres le sont aussi.

Les collaborateurs qui sont satisfaits de leur équilibre travail/vie privée ont aussi donné à leur supérieur hiérarchique respectif un score significativement plus élevé que ceux qui estiment ne pas parvenir à trouver un tel équilibre (7.3/10 vs 5.1/10). C’est ce que révèle une étude menée pour le compte du prestataire de services RH Tempo-Team, en collaboration avec la professeure docteure Anja Van den Broeck, experte en motivation du travail à la KU Leuven. L’étude est partagée sur HR Square.

Depuis le début de la crise sanitaire, on peut dire que nécessité fait loi. Beaucoup de personnes ont été obligées de travailler plus ou plus dur, ce qui a clairement des conséquences sur l’équilibre entre leur travail et leur vie privée. 35 % des répondants se disent concernés et sont nettement moins satisfaits de cet équilibre que les travailleurs qui n’ont rien changé à leur rythme de travail habituel (52 % dans ce cas). En outre, seul 1 travailleur sur 5 reconnaît que le département RH de son entreprise a observé quels salariés doivent travailler plus ou plus dur à cause de la pandémie. De fait, seuls 15 % des employeurs admettent avoir entrepris cette démarche.

Un équilibre correct pour presque la moitié des Belges

Globalement, près d’une moitié des travailleurs (43 %) déclarent trouver un équilibre correct entre travail et vie privée. C’est une bonne chose, car ceux qui en sont satisfaits sont également plus productifs (67 % >< 27 %), plus satisfaits de leur travail (65 % >< 14 %) et de la teneur de leur emploi (64 % >< 23 %) que les collègues qui ne parviennent pas à trouver la clé de cet équilibre. En ce qui concerne la motivation, le plaisir ressenti au travail et le bonheur, ils sont également bien mieux lotis (respectivement 62 % >< 17 %,62 % >< 12 % et 61 % >< 14 %).

Pour 1 répondant sur 5, un juste équilibre entre la vie privée et professionnelle demeure un sujet très délicat, qui mérite davantage d’attention de la part des employeurs.

« Ce bon équilibre n’est pas seulement important pour le travailleur, mais aussi pour l’employeur. Il influence en effet la rétention du personnel. Ceux qui s’en disent mécontents sont plus enclins à chercher un autre employeur (30 %) que ceux qui sont satisfaits de cet équilibre (22 %). Bref, on constate que les efforts en faveur de cet équilibre travail/vie privée sont payants », explique la professeure Anja Van den Broeck.

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Assez étonnamment, des limites moins strictes entre travail et famille semblent être la clé pour un meilleur équilibre entre ces deux sphères. Elles se chevauchent et s’imbriquent d’ailleurs fortement chez 1 travailleur sur 5. Mais plus de 1 sur 2 (54 %) tient encore à une séparation claire et nette entre la vie privée et professionnelle.

Les travailleurs chez qui cette ligne de démarcation s’estompe se disent souvent plus productifs (57 %) et satisfaits de la teneur de leur emploi (55 %) que leurs collègues qui tiennent à ce que les choses demeurent clairement séparées (43 % et 36 %). Ils sont aussi plus motivés (53 >< 33 %), éprouvent plus de plaisir au travail (50 % >< 33 %) et sont globalement plus heureux (47 % >< 36 %).

Un équilibre meilleur avec un manager-coach

Rechercher cet équilibre n’incombe pas seulement au travailleur lui-même, mais à son employeur aussi. Les travailleurs dont le supérieur hiérarchique accorde confiance (82 %), se soucie du bien-être (66 %) et structure les tâches (44 %) se déclarent plus satisfaits de leur équilibre entre travail et vie privée que ceux dont le patron ne s’occupe guère de ces facettes du travail (respectivement 6 %, 15 % et 25 %).

Les managers qui autorisent un mode de travail hybride, partiellement à domicile et partiellement en entreprise, et qui négocient la nature du travail ont eux aussi un effet positif sur le ressenti de leur personnel. Car celui-ci éprouve une plus grande souplesse quant à son horaire de travail et se dit plus satisfait de l’équilibre avec la vie privée (50 %) que ceux qui sont obligés de venir prester chaque jour leur horaire en entreprise (40 %). En outre, 25 % des travailleurs qui sont satisfaits de l’équilibre entre travail et vie privée reconnaissent que leur employeur est ouvert au dialogue concernant les possibilités et les préférences personnelles.

Mais attention à ne pas aller trop loin. En effet, les salariés ou fonctionnaires qui prestent beaucoup trop d’heures à la maison se déclarent moins satisfaits de leur équilibre travail/vie privée (15 %) que ceux qui prestent trop d’heures, mais au bureau (32 %). De même, ceux qui rentrent avec du boulot à la maison après leur horaire de travail habituel reconnaissent chercher plus fréquemment un nouvel emploi (32 %) que ceux qui prestent des heures supplémentaires dans l’entreprise (18 %). Dès lors, il est bon que ces heures se passent plus souvent au bureau qu’à domicile (28 contre 19 %).

« Si un manager se soucie de l’équilibre travail/vie privée de ses collaborateurs, autant donner lui-même le bon exemple. Si le dirigeant préfère qu’ils ne consultent pas ou ne réagissent pas aux e-mails professionnels lorsqu’ils sont en congé, alors il n’a pas à le faire non plus. Car que ce soit de manière consciente ou inconsciente, les travailleurs reproduisent le comportement de leur chef. Mais il est également important d’établir de bons accords mutuels : c’est une première étape pour que les travailleurs puissent se déconnecter totalement de leur travail lorsqu’ils quittent leur entreprise ou ferment leur ordinateur portable à la maison », conclut Wim Van der Linden, porte-parole de Tempo-Team.

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Julie Delcourt 28 février 2022 0 Comments

La semaine de 4 jours de travail, une bonne solution?

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vec l’accord sur la loi ‘Emploi’, le Gouvernement souhaite offrir de la flexibilité aux entreprises et aux employés. En ce qui concerne la semaine de travail de quatre jours, elle semble déjà être une bonne solution pour environ une PME belge sur trois, alors que la moitié de nos PME ont du mal à recruter et à fidéliser leur personnel.

Pour près d’une PME sur trois (31,4 %), la semaine de quatre jours permettrait d’attirer ou de garder des travailleurs. Une proportion similaire (36,7%) de PME ne considère pas la semaine de quatre jours comme un moyen d’attirer ou de motiver son personnel. Les PME bruxelloises et wallones sont plus positives à l’égard de la semaine de quatre jours (soit 33,7% et 38,2%) que les PME de Flandre (27,1%). De telles chiffres sont issus d’une enquête menée par SD Worx auprès de 661 chefs d’entreprise et responsables du personnel de PME concernant le premier trimestre 2022. L’enquête est relayée sur le site d’informations HR Square.

Il ressort par ailleurs de cette étude que près de 56 % des PME estiment que le recrutement de personnel est un défi important, voire très important et près de la moitié (46,6 %) des PME estiment que la motivation des travaileurs est un défi important, voire très important. Les PME de Bruxelles trouvent que le recrutement de personnel est un défi nettement moins important que les PME de Flandre.

« La moitié de nos PME ont du mal à recruter et à retenir leurs travailleurs. Les PME citent les horaires de travail flexibles comme l’une des raisons les plus importantes (5 premières) pour lesquelles les candidats choisissent l’une ou l’autre entreprise. C’est également l’une des trois principales raisons pour lesquelles les travailleurs restent dans l’entreprise. Les PME du secteur des services sont légèrement plus favorables à la semaine de travail de quatre jours (32,5 % contre 26,9 % pour l’Industrie et la Construction), mais les différences régionales sont également légères : les PME de Bruxelles et de Wallonie sont plus favorables à la semaine de travail de quatre jours (soit 33,7 % et 38,2) que les PME de Flandre », explique Vassilios Skarlidis, Directeur régional PME chez SD Worx.

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Julie Delcourt 21 février 2022 0 Comments

Deux Belges sur trois se disent passionnés par leur emploi

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es Belges aiment leur travail. En voilà une bonne nouvelle ! Deux Belges sur trois se sentent d’ailleurs passionnés par leur emploi au moins une fois par semaine, et près de sept salariés sur dix considèrent que leurs tâches ont du sens et sont utiles. Plus d’un travailleur belge sur cinq éprouve même ce sentiment au quotidien. Seul nos voisins néerlandais font (légèrement) mieux.

Dans l’étude A Worker’s Journey, SD Worx a sondé la situation professionnelle de quelque 5 000 salariés dans les pays européens suivants : Belgique, Allemagne, France, Pays-Bas et Royaume-Uni. SD Worx a par ailleurs demandé aux travailleurs dans quelle mesure ils ressentent la sécurité de leur emploi ou impliqués, s’ils considèrent que leur travail a du sens et sont fiers des tâches accomplies, et s’ils sont passionnés par celui-ci.

7 salariés sur 10 indiquent qu’au moins une fois par semaine, ils sont fiers de leur emploi et des tâches qu’ils fournissent. Cela peut s’expliquer, entre autres, par le lien que les employés entretiennent avec leur travail, leur environnement et l’organisation. À cet égard, nous faisons mieux que la France, l’Allemagne et le Royaume-Uni. Les Néerlandais sont quant à eux légèrement plus fiers de leur travail, avec 77,3 % de salariés satisfaits de leur emploi chaque semaine.

Attention au stress

Bien que ces résultats d’enquête sur la satisfaction au travail soient positifs, ils révèlent également des aspects dont les employeurs belges devraient se méfier. Par exemple, les Belges se situent juste en dessous de la moyenne en ce qui concerne l’énergie qu’ils déploient sur leur lieu de travail. 55 % disent se sentir énergiques au moins une fois par semaine, pour seulement 8 % c’est le cas tous les jours.

Cette tendance se reflète également dans les chiffres relatifs au degré de stress lié à leur poste . 41% des employés belges considèrent que leur emploi est mentalement exigeant sur une base hebdomadaire. Pour 8 % d’entre eux, c’est même le cas au quotidien. À cet égard, nous sommes les moins bien lotis par rapport à nos pays voisins. Pour 27% des Belges, leur travail est physiquement fatiguant chaque semaine. 7 % rentrent à la maison physiquement fatigués tous les jours. Ici aussi, les salariés belges se situent au-dessus de la moyenne, bien qu’à une fraction près, des cinq pays européens étudiés. Seule la France obtient un score légèrement inférieur à celui de la Belgique.

Néanmoins, il est positif de constater que près de 2 Belges sur 3 (63%) vivent leur travail comme une passion chaque semaine. Les salariés belges arrivent donc en deuxième position, derrière leurs voisins néerlandais. La Belgique se place devant l’Allemagne, le Royaume-Uni et la France.

La même tendance se dessine lorsqu’on demande aux travailleurs s’ils trouvent leur poste significatif et utile. Un peu plus d’un salarié belge sur cinq déclare y trouver un sens au quotidien. 7 Belges sur 10 le disent chaque semaine ou plus. De plus, 2 salariés belges sur 3 déclarent s’amuser au travail chaque semaine.

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Julie Delcourt 10 février 2022 0 Comments

Comment lutter contre l’absentéisme au travail?

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vec la crise sanitaire, l’absentéisme frappe de pleine fouet les entreprises. Les absences de courte durée – liées au travailleurs.euses contaminé.es et confiné.es- sont reparties à la hausse en raison de la quatrième vague et de la forte contagiosité du variant Omicron.

En novembre et décembre 2021, les chiffres en matière d’absentéisme étaient d’environ 50% plus élevés qu’à la même période en 2020, d’après une étude d’Acerta.

Plus globalement, il n’est jamais idéal que l’absentéisme devienne monnaie courante, surtout si les activités de la société en sont directement affectées, si les manquements deviennent plus fréquents et que les absences sont trop régulières et non justifiées. Comment réduire l’absentéisme des salarié.es ?

#1 Opter pour une communication ouverte

Créer une relation de confiance et de transparence est essentiel pour que vous salarié.es puissent exprimer leurs besoins et leurs envies. C’est également de la sorte que vous pourrez réellement évaluer leur satisfaction et leur bien-être. Sont-ils/elles heureux.se ? Ce facteur peut avoir un véritable impact sur l’absentéisme au travail. Une communication claire et transparente est la clé pour éviter tout quiproquo.

Dans cette même optique, vos employé.es doivent pouvoir prendre la parole lorsqu’ils/elles vivent des moments difficiles dans leur vie personnelle, moments qui peuvent être déterminants dans l’absentéisme de votre personnel.

#2 Développer une bonne politique de people management

Après avoir mis en place un cadre de confiance, et que vos employé.es se sentent à l’aise, qu’ils/elles peuvent vous parler en toute transparence, il s’agit de mettre en place une bonne politique de gestion du personnel.

L’objectif est d’éviter le stress et la démotivation de votre équipe, tout en répondant à ses attentes. Veillez à ce que l’environnement de travail soit sain, positif et rassurant. C’est aussi le moment de s’assurer de la prise de congé de chacun.e et de leurs disponibilités. Prenez notre des absences de chacun et communiquez les à tout le monde.

Horaire de travail, rémunération pour les heures supplémentaires, jours fériés, congés maladies et autres congés, vacances annuelles, etc., sont autant d’aspects qui doivent figurer dans votre politique de gestion du personnel. Elle n’est pas exhaustive bien sûr, mais si les choses sont écrites noir sur blanc, on évite les mauvaises surprises et les absences répétitives injustifiées !

PS : N’oubliez pas d’inclure toute une politique de gestion des absences au sein de votre politique de people management. Listez toutes les situations possibles et imaginables où l’employé.e pourrait être amené.e à s’absenter. Plus la situation est clarifiée, moins nombreuses seront les incertitudes.

#3 Faire le suivi des absences des collaborateurs/-trices

Pour gérer au mieux l’absentéisme au travail, faites le suivi des absences dans un registre clair et tenu à jour. Cela vous permettra en un coup d’œil de déterminer la récurrence des absences de vos employé.es, de savoir pour quels motifs ils s’absentent, de les comprendre et travailler dessus.

Vous l’aurez compris, en somme, la meilleure manière de lutter contre l’absentéisme – Covid ou pas Covid- est de clarifier le fonctionnement de votre organisation et d’être rigoureux. En identifiant les attentes de votre équipe, en faisant preuve d’ouverture et de transparence, vous pourrez potentiellement déterminer quelles sont les causes principales de l’absentéisme au sein de votre société et mettre tout en place pour le réduire.

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Julie Delcourt 31 janvier 2022 0 Comments

Tout savoir sur le management participatif

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vec la situation de crise que nous nous connaissons depuis deux ans déjà, le monde du travail a profondément évolué et a entraîné des changements de paradigme. D’un management présentiel, plus dans le contrôle et la surveillance, nous sommes passés à un management basé sur la confiance et la flexibilité (de nombreux employés ayant été amenés à travailler depuis leur domicile).

Dans cette optique, c’est aussi vers une forme de management participatif que les employeurs et les employé.es tendent. Il fait partie des nouvelles formes de gestion des collaborateurs.rices. Voici tout ce que vous devez savoir sur ce management.

 

Le management participatif est un style de gestion du personnel qui consiste à impliquer ses salarié.es dans une prise de décisions. Selon le site videosrh, il se fonde sur 5 principes fondamentaux à ne jamais perdre de vue

  • Impliquer l’employé.e : il est simplement question de faire appel à son personnel dans le cadre d’une prise de décision. Celui-ci peut donner son avis sur un élément stratégique de l’entreprise.
  • Faire du développement personnel : pour que ce mode de management fonctionne, il faut que les conditions de travail y soient favorables. Chacun.e doit écouter son prochain et éviter de le rabaisser si ce dernier n’est pas d’accord.
  • Confier la résolution des problèmes aux différentes équipes : ce n’est plus le/la manager qui gère l’ensemble des problèmes. Chacun.e doit réussir à se débrouiller et résoudre les difficultés rencontrées de la manière façon qu’il soit.
  • Cinq qualités sont indispensables au management participatif : le sens de l’écoute, la communication, le respect de l’autre, le travail d’équipe, le dialogue, et surtout la délégation.

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  • En outre, le management participatif possède une série d’avantages non négligeables, que vous pourrez d’ailleurs valoriser dans vos communications internes et externes.
    • Amélioration du climat social : chacun employé.e a l’impression d’avoir une vraie place au sein de l’équipe et un rôle crucial à jouer. Personne n’est laissé de côté.
    • Les travailleur.euses sont vu.es comme une véritable valeur ajoutée à l’entreprise et font partie intégrante de son bon fonctionnement
    • Plus de respect et d’équité étant donné que chacun.e est mis.e sur un pied d’égalité
    • Plus de reconnaissance, de bien-être et de réalisation de soi qui demeurent des besoins humains essentiels.

    Force est de constater que le management participatif présente de nombreux avantages mais il comporte aussi son lot d’inconvénients, comme toute forme de management. L’intégrer dans votre politique d’entreprise ne pourra que renforcer la solidarité de vos employé.es et attirer de nouveaux talents, intéressés par ce genre de management.

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Julie Delcourt 21 janvier 2022 0 Comments

L’audace, la nouvelle soft skill du people management ?

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a crise sanitaire a profondément impacté le monde du travail. De nombreuses professions ont dû se réinventer, se renouveler. Dans ce contexte, les compétences comportementales se sont très rapidement révélées aussi importantes que les compétences techniques, les hard skills.

 

La gestion du personnel a elle aussi été (et demeure toujours) un véritable défi que le people management doit relever, que ce soit en termes d’organisation du travail mais aussi d’un point de vue plus humain, avec le bien-être, la valeur et le sens au travail.

Depuis les débuts de la pandémie, les responsables du people management d’une entreprise ont été les garants du maintien du lien social au sein de celle-ci. Même si la situation semble être devenue la norme, et qu’une meilleure situation sanitaire se profile, les comportements ont changé ainsi que les manières de faire.

La résilience n’est plus le seul enjeu dans la gestion du personnel, de nos jours. Il faut oser prendre des risques et des décisions pour répondre à ces changements comportementaux, aux besoins des collaborateurs.rices et du marché de l’emploi, de manière plus générale. Sans aucun doute, l’audace est la soft skill de cette année 2022.

Employer branding, inclusion, collaboration

Comment ? En menant à bien de nouveaux projets, ambitieux et quels qu’ils soient, s’investir à 100% dans ces derniers, et ce, aussi durablement. Par exemple, vous pouvez davantage travailler sur votre employer branding ou encore miser sur vos valeurs, renforcer le lien social, intégrer davantage de diversité et d’inclusion dans vos programmes de recrutement, inclure de nouveaux canaux d’échange et de conversation entre les membres du personnel, etc.

L’audace est une qualité qui ne se traduit pas exclusivement par la grandeur de votre projet et de vos ambitions. Il est aussi possible de réaliser de petits projets dont l’impact sera tout aussi considérable. En outre, qui dit nouveau projet ne veut pas dire nouveau fardeau à porter. Ne le délaissez pas dès qu’une nouvelle urgence arrive, adaptez-vous. Essayez de progresser dessus dès que vous avez le temps. La prudence est de mise.

À court d’idées ? Misez sur l’observation et l’analyse. Comme le constate à juste titre HR Voice, ce sont ces deux qualités qui vous permettront de mettre en évidence des besoins jusqu’alors non identifiés. L’entreprise est un laboratoire humain où vous pouvez innover et faire des expériences. N’hésitez pas à tester les effets de vos projets pour cette année sur vos collaborateurs.rices, recueillez leurs avis pour articuler au mieux vos ambitions avec l’identité de l’entreprise.

Engagez-vous dans un projet d’entreprise qui soit en accord avec les nouvelles attentes du personnel générées par la crise.

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Julie Delcourt 19 janvier 2022 0 Comments

La relation manager/employé s’est détériorée au cours de la pandémie

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our quatre salariés sur dix, la relation avec le manager s’est détériorée pendant la pandémie. C’est ce qu’il ressort d’une étude publiée par StepStone menée auprès de plus de 2.000 salariés et managers belges.

Pour une grande partie des personnes sondées (42%), la crise sanitaire a eu un impact négatif (sévère) sur leurs relations avec leurs managers. Pourtant, ce n’est pas le cas pour tout le monde, puisque 48% ont déclaré que leurs relations ne se sont ni détériorées ni améliorées, mais sont simplement restées les mêmes. Il est intéressant de noter que le reste de l’échantillon (1 sur 10) ont déclaré que leur relation a évolué de manière positive depuis la crise de la Covid.

En creusant les principales raisons de ces évolutions, on apprend que:

  • En ce qui concerne les relations impactées négativement, les salariés ont cité le manque de soutien de la part de leur manager pendant la crise (selon 58%); le manque de récompenses (52%), et le stress accru dû à leur manager depuis la crise de la Covid (46%) comme étant des facteurs clés. Les autres raisons mentionnées sont le manque d’interaction avec l’équipe de direction (37%) et les difficultés à se sentir engagé au travail (27%).
  • Près d’un salarié sur cinq (17%) dont la relation a été affectée négativement a déclaré que cela résultait de l’obligation de revenir au bureau, tandis que 7% ont déclaré que leur relation avait souffert d’ennui et de solitude en travaillant à distance.

Interrogés sur les principales raisons de l’amélioration de leurs relations, les répondants ont déclaré qu’ils/elles se sentaient plus productif·ves dans leur travail pendant la crise de la Covid-19 (44%) et qu’ils/elles avaient plus d’interactions avec leur manager (33%). Il est donc logique que 30% d’entre eux/elles considèrent que leurs relations se sont améliorées grâce au soutien accru de leur manager. Autre résultat intéressant: 15% ont déclaré que l’amélioration provenait du fait qu’il y avait plus d’espace entre eux/elles et leur manager.

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Discordance employeur/employé

Pour examiner les deux parties prenantes, StepStone a également interrogé 244 managers. La moitié d’entre eux (50%) ont indiqué qu’ils/elles ne ressentaient aucun changement dans leurs relations depuis le début de la crise sanitaire, tout comme 48% des salariés interrogés. Cependant, il semble qu’il y ait un décalage lorsqu’on examine les relations ayant connu une évolution positive ou négative selon les deux parties.

En ce qui concerne les relations positivement impactées, plus d’un manager sur quatre (28%) estime que ses relations avec ses subordonnés directs se sont améliorées pendant la pandémie. En comparaison, seulement 10% des salariés ont déclaré la même chose. La différence devient encore plus visible lorsqu’on examine les relations négativement impactées. ‘Seulement’ 22% des managers ont déclaré que leurs relations avec leurs subordonnés se sont détériorées depuis Covid – alors que plus de 4 salariés sur 10 (42%) ont dit la même chose.

Ce ne sont pas les seuls points où les ressentis la relation et l’impact du COVID sur celle-ci diffèrent. Premièrement, en ce qui concerne l’empressement à revenir au bureau, les managers sondés ont évalué leur propre désir de revenir au bureau à 7 sur 10. Les salariés, en revanche, évaluent leur désir de revenir au bureau avec leur manager à 3,8 sur 10. Deuxièmement, en ce qui concerne l’efficacité de la communication avec leur manager pendant le travail à domicile, les managers se sont attribués une note de 7,2 sur 10. En moyenne, les salariés donneraient à leurs managers une note de 4,5 sur 10.

Enfin, une conclusion similaire peut être tirée en examinant les scores concernant la manière dont les managers ont répondu à la crise de la Covid. Les managers s’auto-évaluent à 7,1 sur 10, alors que les salariés leur donnent une note moyenne de 4,8 sur 10.

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Julie Delcourt 12 janvier 2022 0 Comments