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3 managers sur 4 peinent à trouver des talents pour leurs postes vacants

L

e nouveau baromètre de l’emploi établi par ManpowerGroup (publié sur HR Square) confirme l’ampleur de la pénurie de talents et son impact, toutes régions confondues, sur le recrutement des entreprises belges. 3 employeurs sur 4 se disent impactés par la crise des talents.

Vu le contexte économique marqué par une grande incertitude et une pression sur leurs coûts, les entreprises prévoient de ralentir leur rythme d’embauches au cours du 3ème trimestre 2022, d’après le baromètre de Manpower. Cependant même en recul, les intentions d’engager de nouveaux travailleurs resteront positives pour en Wallonie (+33%), en Flandre (+25%) et à Bruxelles (+19%). Selon l’enquête réalisée en avril auprès de 520 employeurs, 4 employeurs sondés sur 10 (41%) prévoient quand même d’augmenter ses effectifs d’ici la fin du mois de septembre 2022.

Le moins que l’on puisse dire à la lumière de ces chiffres, c’est que les perspectives d’emploi en Belgique se complexifient pour les mois à venir. Sébastien Delfosse, Managing Director de ManpowerGroup BeLux, explique :  « En raison de l’accélération des transformations du marché du travail –  démographie et départ à la retraite des boomers, pression sur les compétences en raison de la digitalisation, évolution des attentes des travailleurs dans le monde post-covid et nouveaux défis à relever par les organisations – les employeurs doivent faire face à une crise des talents sans précédent au niveau mondial. Avec trois employeurs sur quatre impactés par cette crise, la Belgique se situe au même niveau que la moyenne observée au niveau mondial. »

Une forte demande dans les secteurs de l’IT et du digital

Tout le monde se cherche donc et, actuellement, seuls les chiffres dégagent quelques certitudes. Celle que, sans surprise, la plus forte demande de nouvelles recrues vient des secteurs de l’IT et des fonctions « digitales ». Demande encore en hausse de 47% pour les secteurs ‘IT, Technologie, Télécoms, Communication & Médias. Suivis par l’univers du ‘Commerce de gros et de détail / Supply Chain & Logistique’ (+35%). Les perspectives d’emploi sont aussi très positives du côté des Services publics, de la santé, de l’éducation et des services collectifs (+25%) et de la Finance, des banques, de l’assurance et de l’immobilier (+24%) ainsi que – signe encourageant – dans le secteur de l’Horeca, de la culture et des loisirs (+23%). Mais aucun secteur n’échappe aux pénuries de talents. 86% des employeurs en quête de profils IT et digitaux s’échinent à traquer les oiseaux trop rares. Mais si l’on prend un secteur comme les Services publics, la santé, l’éducation et les services collectifs, les choses ne sont pas plus simples : 75% des employeurs rament à recruter.

Autre certitude : Les difficultés de recrutement s’accentuent en fonction de la taille de l’entreprise. Selon l’enquête de ManpowerGroup, là où 69% des micro-entreprises peinent à recruter, le pourcentage grimpe à 79% dans les grandes entreprises.

Les hard et softs skills manquent

Les employeurs se heurtent à des manques au niveau de « hard skills » chez les candidats mais aussi pour des lacunes au niveau des « soft skills », ces qualités plus liées à la personnalité du travailleur. « Notre enquête montre une évolution des soft skills recherchées”, souligne Sébastien Delfosse. “Dans le monde post-covid, les employeurs éprouvent des difficultés à trouver des travailleurs faisant preuve d’autonomie et de responsabilité. Qualités essentielles pour évoluer dans un monde du travail qui privilégie à présent des modes d’organisation hybride.”

Concrètement, l’actuel top 5 des soft skills les plus recherchées par les employeurs en Belgique sont dans l’ordre : responsabilité/discipline, initiative ; résolution de problème ; résilience/adaptabilité ; soif d’apprendre/curiosité. Les soft skills liées à la collaboration ou à la vie sociale restent importantes mais n’arrivent elles qu’en huitième et neuvième position.

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La crise sanitaire actuelle a-t-elle un impact sur la santé psychologique des travailleurs ?

C

es derniers temps ont été marqués par une situation de crise qui pousse les entreprises à devoir s’adapter et à revoir leurs modes de fonctionnement. Il convient dès lors de s’interroger sur les répercussions que ces changements ont pu avoir sur la qualité de vie au travail ainsi que sur la santé psychologique des travailleurs. La crise sanitaire durant depuis maintenant un peu plus de deux ans, il n’est pas étonnant de commencer à voir les retombées de celle-ci notamment en matière de burnout. Celui-ci est, en effet, un syndrome d’épuisement qui survient lors d’exposition sur du long terme à des facteurs de stress, principalement liés à l’environnement professionnel, pour lesquels on a plus suffisamment de ressources pour faire face12.

On ne dispose pas encore de chiffres précis sur la flambée des cas de burnout suite à la crise. Toutefois les premières études sur le sujet12,16, qui ont principalement porté sur le personnel soignant, semblent confirmer un lien fort entre le stress généré pendant la pandémie de Covid-19 et l’épuisement professionnel. Par ailleurs, les résultats issus de Balencio2 (spin off de l’UCL qui publie chaque année ses données collectives et anonymes sur la qualité de vie au travail récoltées chez ses clients en Belgique) révèlent que le pourcentage de participants estimant ressentir souvent à toujours des symptômes d’épuisement professionnel est passé de 10% en 2020 contre 20% en 2021. En d’autres termes, le pourcentage de travailleurs estimant être épuisés professionnellement a doublé en un an. La plus forte augmentation se situe au niveau des symptômes émotionnels, les travailleurs rapportant un plus haut niveau de découragement, d’anxiété, de tristesse ou encore d’irritabilité.

Données issues de l’Observatoire publié par Balencio, décembre 2021.

Même si les études montrent que les conséquences négatives du télétravail varient fort d’une personne à l’autre et que certains aspects du travail sont évalués de manière plus favorable depuis la crise sanitaire2 (par exemple, la flexibilité et l’autonomie dans le travail, la participation dans les prises de décisions ou encore l’environnement de travail), nous pouvons constater que les contraintes auxquelles les travailleurs sont confrontés ont nettement augmentées. Notamment, plusieurs études récentes ont montré les effets néfastes du télétravail constant avec une intensification du travail (c.-à-d., diminution des pauses, travail en dehors des heures de bureau3,10,19), une diminution des frontières entre la vie professionnelle et privée3,6,18, un sentiment d’isolement social14,17 ou encore une diminution des perspectives de carrière3. Les résultats issus de Balencio2 révèlent également une augmentation de certains risques professionnels entre 2020 et 2021 tels qu’une diminution du sens dans le travail, une augmentation de la charge de travail ou encore un manque de clarté dans les directives et les instructions du travail.

 

Données issues de l’Observatoire publié par Balencio, décembre 2021.

 

En parallèle, nous pouvons également constater une diminution des ressources pour les travailleurs. Le confinement coupe, en effet, les travailleurs des lieux de ressourcement habituels comme les lieux culturels, les sorties familiales ou amicales, les pratiques sportives en salles ou encore les voyages. Une autre ressource essentielle dont les travailleurs ont moins accès en ces temps de confinement est le soutien social que ce soit celui des collègues ou des proches. Celui-ci permet, en effet, au travailleur de nourrir sa réflexion, de voir les situations sous un angle diffèrent, d’enrichir sa réflexion au travers de celle de l’autre ou encore de se distraire et penser à autre chose. Or, avec la crise sanitaire, les contacts ont été drastiquement réduits. Une récente étude réalisée par Stepstone et la KU Leuven5 sur un échantillon de travailleurs belges montre que plus de la moitié des participants interrogés estiment que leurs interactions sociales ont, en effet, diminuées de manière radicale. Ainsi confrontés à de nouvelles contraintes de travail et privés de certaines ressources essentielles permettant habituellement de récupérer, les travailleurs sont davantage exposés au risque de développer un épuisement professionnel.

Il est donc essentiel en cette période de crise d’être particulièrement attentif à la santé psychologique des travailleurs en vue de les protéger de l’épuisement professionnel. Dans ce cadre, les entreprises ont un rôle crucial à jouer.  Notamment, une attention particulière au niveau du style de management est de mise. La disponibilité, la reconnaissance et le soutien de la hiérarchie sont essentiels et peuvent se révéler d’autant plus importants dans un contexte de crise. Par ailleurs, le télétravail semble devenir la norme dans de plus en plus d’entreprises. En vue d’en tirer les bénéfices, il importe de bien le cadrer et de privilégier le travail hybride afin de maintenir le contact entre les travailleurs. Enfin, une attention particulière nous semble devoir être mise sur les risques de surinvestissement dans le travail ainsi que le maintien d’un équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle des travailleurs. Notamment, cela peut se faire en encourageant la déconnexion et les temps de pauses ou encore en proposant des horaires flexibles. Les travailleurs, eux-mêmes, peuvent également mettre des mesures en place en vue d’être attentifs à leur propre bien-être tels que privilégier un mode de vie sain, pratiquer des activités de détente, prendre des pauses et des congés, maintenir des contacts sociaux y compris à distance via les outils digitaux ou encore faire appel à des spécialistes (par exemple, le médecin généraliste, un coach, une psychologue, un conseiller en prévention).

 

 

1Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2017). Job demands–resources theory: Taking stock and looking forward. Journal of Occupational Health Psychology, 22, 273-285.

2Balencio (2021). Observatoire 2020-2021. Décembre 2021, Publication Balencio

3Charalampous, M., Grant, C. A., Tramontano, C., & Michailidis, E. (2019). Systematically reviewing remote e-workers’ well-being at work: a multidimensional approach. European Journal of Work and Organizational Psychology, 28(1), 51–73.

4Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W. B. (2001). The job demands- resources model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86, 499-512.

5Etude réalisée en collaboration avec le professeur De Witte et Anahí Van Hootegem de laFaculté de Psychologie et des Sciences de l’Éducation de la KU Leuven (Research Group Work, Organisational & Personnel Psychology; WOPP-O2L)

6Eddleston, K. A. & Mulki, J. (2017). Toward Understanding Remote Workers’ Management of Work-Family Boundaries: The Complexity of Workplace Embeddedness. Group & Organization Management, 42 (3) 346-387.

7Gajendran, R. S., & Harrison, D. A. (2007). The good, the bad, and the unknown about telecommuting: Meta-analysis of psychological mediators and individual consequences. Journal of Applied Psychology, 92(6), 1524–1541.

8Johnson, J. V., & Hall, E. M. (1988). Job strain, work place social support, and cardiovascular disease: a cross-sectional study of a random sample of the Swedish working population.

American Journal of Public Health, 78, 1336-1342, https://doi.org/10.2105/AJPH.78.10.1336

9Karasek, R. A. (1979). Job demands, job decision latitude, and mental strain: Implications for job redesign. Administrative Science Quarterly, 24, 285–308.

10Léon, E. (2015). Le management à distance : Résultats d’une étude exploratoire Revue internationale sur le travail et la société, 3, 114-144

11Mann, S., & Holdsworth, L. (2003). The psychological impact of teleworking: Stress, emotions and health. New Technology, Work and Employment, 18, 196–211.

12Maslach, C., & Leiter, M.P. (2017). Burnout : Des solutions pour se préserver et pour agir. In P. Légeron, « La référence mondiale du Burnout », Nouvelle édition, 2016. Les arènes press.

13Morgantini LA, Naha U, Wang H, Francavilla S, Acar Ö, Flores JM, et al. (2020) Factors contributing to healthcare professional burnout during the COVID-19 pandemic: A rapid turnaround global survey. PLoS ONE 15(9): e0238217. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0238217

14Sewell, G., & Taskin, L. (2015). Out of sight, out of mind in a new world of work? Autonomy, control, and spatiotemporal scaling in telework. Organization Studies, 36, 1507–1529.

15Siegrist, J. (1996). Adverse Health Effects of High-Effort/Low-Reward Conditions. Journal of Occupational Health Psychology, 1, 27-41

16Talaee, N., Varahram, M., Jamaati H., Salimi A.,  Attarchi, M.,  Kazempour, M., Sadr, M., Hassani, S., Farzanegan, B., Monjazebi, F., & Mohammad S. (2020). Stress and burnout in health care workers during COVID-19 pandemic: validation of a questionnaire. Journal of Public Health: From Theory to Practice. Online publication https://doi.org/10.1007/s10389-020-01313-z

17Tietze, S., & Nadin, S. (2011). The psychological contract and the transitfrom office-based to home based work. Human Resource Management Journal, 21, 318–334

18Vantilborgh, T., De Winter E., Desmette, D., Lang, J., Stinglhamber, F., Van den Broeck, A., Verbruggen, M. (2020). Working from home in times of COVID-19: Recommendations based on scientific literature. Supported by the Belgian Association of Psychological Sciences (BAPS), Vereniging voor Organisatie-, Consumenten, en Arbeidspsychologie (VOCAP), and the expert group on Corona and Psychology 

19Vayre, E. (2019). Les incidences du télétravail sur le travailleur dans les domaines professionnel, familial et social, Le Travail Humain

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amandinelazaron 12 avril 2022 0 Comments
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Donner du sens à vos décisions, c’est davantage d’engagement et d’initiatives dans les équipes !

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e sens est-il un besoin spécifique de notre époque ?

La réponse est simple : toutes les communautés confrontées à des époques instables, incertaines qui ne permettent pas de tracer le futur avec une véritable fiabilité, du fait des contextes chaotiques, éprouvent une perte de confiance collective, en particulier, lorsque leurs dirigeants manquent de fondamentaux, de vision politique. Quant à notre époque, elle traverse incontestablement, en occident notamment, une période de turbulences économiques, technologiques, sociétales, géopolitiques sur fond de pandémie. Le besoin de sens s’impose alors comme une évidence.

Les périodes de stabilité, de développement soutenu comme en connaissent ponctuellement les empires, les nations, les entreprises ou même les communautés plus restreintes locales, familiales voire individuelles, sont souvent de courte durée. Elles s’accompagnent généralement de formes de gouvernance simpliste où les modèles, les prévisions, les démonstrations font office de certitudes et se substituent au sens, générant alors le sentiment illusoire de tenir le monde dans les équations.

Joseph Lusteau, fondateur de Diagonart Conseil

De quels fondamentaux s’agit-il pour donner du sens aux actions ?

Pour bien saisir la nature de ces fondamentaux de nature « politique » qui permettent de donner du sens à l’action, il convient de bien distinguer plusieurs notions : les Stratégies et la Politique Générale, les crises et les mutations, les situations simples et les contextes complexes.

Précisons plus particulièrement ce distinguo essentiel entre Stratégies et Politique Générale :

La Politique Générale : un ensemble de repères et d’orientations légitimes stables qui précise le contrat social d’une communauté en fixant des balises claires pour prendre les décisions. Pour un individu comme pour une entreprise voire une nation, ce sont ses valeurs, ses convictions, ses principes, c’est-à-dire ses fondamentaux ou sa boussole. Ces éléments fondés sur la légitimité de ceux qui la définisse, n’ont pas à priori de date de péremption et ils ont un caractère quasi permanent.

Les Stratégies : foncièrement inscrites dans le rapport à la réalité, au mouvement et aux aléas des environnements, elles intègrent à la fois la programmation et le pilotage adaptatif de l’action. Elles définissent les ressources, les objectifs, les trajectoires et le rythme de leur déploiement. Pour tout un chacun, ce sont ses priorités, ses plans d’action indiquant les atouts et les leviers spécifiques qu’il compte mobiliser pour les atteindre.

Sans Politique Générale, les Stratégies sont orphelines et les décisions se succèdent ainsi au gré des retournements de situation, comme un bouchon sur les vagues. En effet, les choix stratégiques doivent impérativement répondre, au fil des adaptations et mutations, aux critères de cohérence avec les fondamentaux de la Politique Générale. C’est ainsi que l’enchainement des choix, en résonnance avec les éléments stables de la Boussole de l’entreprise, garde le sens de ses évolutions dans la durée.

Comment construire et partager cette Boussole du sens de l’entreprise ?

Pour réussir, cette opération doit s’appuyer sur quelques principes essentiels.

  1. Bien dissocier la construction de la Boussole du sens par les responsables légitimes qui fixent les orientations de l’entreprise, de son utilisation par l’ensemble des acteurs de l’entreprise en charge de la mise en œuvre des choix.
  2. Son expression doit être simple, structurée et facilement appropriable par les équipes. Elle se réalise selon le schéma général ci-dessous, en quelques rencontres, avec un groupe d’une dizaine de personnes autour des dirigeants. (Cf ouvrage « Donnez du sens à vos décisions » de Joseph Lusteau, aux Éditions MARDAGA)
Construire la boussole du sens de l'entreprise
Quels sont les applications concrètes de la Boussole du sens ?

On peut considérer trois grands domaines d’applications :

  • Le premier et le plus évident est de faciliter et rendre plus lisible la prise de décision. La Boussole du sens est aussi bien destinée aux équipes dirigeantes pour les arbitrages stratégiques qu’aux acteurs de terrain lors des choix opérationnels.
  • Le second domaine concerne l’autonomie des équipes dans le déploiement des actions stratégiques, ce qui donne plus de fluidité et de flexibilité aux organisations. Les directives figent les structures alors que le sens ouvre aux équipes un champ d’initiatives important en adaptant leur fonctionnement en cohérence avec la Boussole du sens de l’entreprise.
  • Le troisième, et ça n’est pas le moindre, permet de donner de la visibilité aux parties prenantes sur les orientations générales de l’entreprise. Les échanges avec les écosystèmes, les relations commerciales comme les partenariats en bénéficient directement. En interne, c’est également un excellent vecteur de communication. Par ailleurs, la boussole est un outil précieux de présentation des fondamentaux et des potentiels à long terme de l’entreprise, par exemple pour les recrutements.

A l’heure des générations X, Y Z … la question du sens est un élément majeur pour attirer les talents. La Boussole du sens fait partie des clés de succès pour constituer des équipes qui trouvent alors leur cohésion et leur engagement, bien au-delà de la seule préoccupation des compétences ou des postures, et partagent ainsi sur le fond, les aventures collectives de leur entreprise.

Joseph LUSTEAU

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amandinelazaron 23 février 2022 0 Comments
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L’ère de l’expérience collaborateur : Mettre la connexion humaine au cœur de son recrutement

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a pandémie COVID-19 nous a fait nous retrouver face à une situation inédite.  La plupart des stratégies du passé sont devenues obsolètes, laissant l’opportunité de créer un nouveau futur pour l’entreprise. En tant que RH et recruteur, vous avez été propulsés en tête de la course aux talents avec comme mission principale de les attirer et les garder.

Cette crise majeure a poussé les hommes et les femmes à se remettre en question et a changé leur façon de voir le travail dans le contexte de toute leur vie. Aujourd’hui, le candidat est « ROI ».  C’est lui qui choisit l’entreprise pour qui travailler et un gros salaire n’est plus le seul facteur qui compte. Il a besoin et envie d’un travail qui fasse sens pour lui et qui soit en adéquation avec ses propres valeurs. Il veut être inspiré par une mission d’entreprise qui lui parle et qui l’encourage à se dépasser. Il ne veut pas être qu’un exécutant.  Il veut être un contributeur au futur d’une entreprise qui l’aide à grandir tout en aidant la société et ce, en respectant ses choix de vie.

Nathalie Delmas, directrice générale et fondatrice de Connexion TIP

Pour attirer et garder ce talent, l’entreprise ne peut plus se contenter d’être la meilleure ou la plus performante quel que soit son domaine d’activité.  L’entreprise doit inc

arner et vivre un nouveau futur co-créé avec tous ses collaborateurs.  Elle doit dire qui elle est, ce qu’elle va réaliser qui aura un impact significatif sur les enjeux du monde (social, sociétal ou environnemental), puis faire ce qu’elle dit en étant connecté aux enjeux et aux besoins de ses différents stakeholders (internes et externes).   Elle doit ÊTRE le changement qu’elle veut voir dans le monde (Gandhi). Comment ? En créant un environnement où la connexion humaine est au centre de tout, en commençant par l’expérience collaborateur.

 

L’expérience collaborateur à travers la connexion
Première connexion

La première connexion d’un candidat avec l’entreprise se fera souvent par l’intermédiaire d’un collaborateur de celle-ci. Certains les auront entendu parler de leur entreprise ou auront lu leurs communications sur les réseaux sociaux et ça leur a donné envie. Pour d’autres, leur première connexion est la rencontre avec le recruteur (souvent collaborateur lui-même).  En effet, on ne peut plus considérer que seul le recruteur ‘recrute’.  Dans ce nouveau contexte, chaque collaborateur est un ambassadeur et contribue à attirer et à retenir les talents.

Le recruteur connecté – un nouveau mindset

Le recruteur d’aujourd’hui doit avoir un mindset ouvert et connecté aux enjeux qui touchent l’entreprise car son job est d’assurer le futur de l’entreprise. Son rôle est devenu stratégique car il est la connexion entre l’externe et l’interne.

A l’interne, il se doit de connaître et d’être totalement aligné avec la mission, la raison d’être et les valeurs de l’entreprise. « Aujourd’hui, les candidats pensent davantage à…Quelle est la mission de cette organisation ? Quelle est son identité ?   Que représente-t-elle ?… Le recruteur doit avoir un mindset qui démontre qu’il EST cette organisation et qu’il la défend à 100 % afin d’attirer et garder les meilleurs talents. Cette transparence doit être totale. Si ce n’est pas le cas, le risque est que le candidat qui se trouvera face à ce qu’il considèrera comme une entreprise qui n’incarne pas ce qu’elle dit, ne restera pas, et pire encore, partagera son expérience avec son écosystème. » Farhaj Majeed, DRH Whirlpool EMEA.

A l’externe, il doit comprendre les enjeux sociaux, sociétaux et environnementaux et en quoi ces enjeux influencent les candidats et la stratégie future de l’entreprise.  Il est l’ambassadeur de l’entreprise auprès des candidats potentiels ET en même temps, il est une source d’informations inestimables pour nourrir la vision et la stratégie de l’entreprise.

Face à un candidat, il doit se connecter à lui et explorer ensemble en quoi ce qui le fait vibrer correspond ou non aux enjeux de l’entreprise d’aujourd’hui et de demain.  « On doit recruter en pensant au futur avec des humains qui pourront inventer le futur. Avant on avait une approche attraction/rétention mais aujourd’hui, on a aussi l’identification.  Par rapport à ton organisation qui change, tu dois pouvoir identifier les nouvelles compétences de demain et créer une connexion durable avec des candidats potentiels pour que le jour où tu es prêt à les accueillir, ils viennent naturellement. » Hawa Sylla, DRH, L’Oréal LID.

Une stratégie de connexion

Une fois embauché, le nouveau collaborateur doit faire l’expérience que ce qu’on lui a dit est en fait ce qui se passe. C’est maintenant le moment pour lui de se connecter avec ses nouveaux collègues, patrons etc… Le recruteur peut l’aider à créer une stratégie de connexion. Ensemble ils vont identifier QUI sont les personnes-clés avec lesquelles le candidat a intérêt à connecter (à tous les niveaux de l’entreprise), POURQUOI c’est important et l’inviter à PLANIFIER ces rencontres.

Une fois lancé, le recruteur ne doit pas « lâcher l’affaire ».  Bien que le nouveau collaborateur soit maintenant entre les mains de son patron et d’autres collègues, il a tout avantage à garder la connexion et valider l’expérience du collaborateur au fur et à mesure de son intégration afin qu’il puisse se développer et contribuer pleinement au futur de l’entreprise.  Cette connexion permettra également d’avoir un collaborateur ambassadeur pour les futurs postes à imaginer et à pourvoir créant ainsi un cercle vertueux de connexions.

Du début à la fin de l’expérience collaborateur, la stratégie à suivre est très simple – c’est une histoire de connexion humaine et ça n’est pas juste l’affaire des RHs – ça doit devenir l’affaire de tous !

Nathalie Delmas

 

P.S.  Farhaj Majeed, DRH Whirlpool EMEA. Interview le vendredi 5 nov, 2021

Hawa Sylla, DRH L’Oréal LID.  Interview le vendredi, 5 nov 2021.

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Recrutement : pour être désiré, soyons désirables !

C

‘est déjà ce que j’écrivais, tout début 2020, dans Recruter aujourd’hui – ou comment séduire les jeunes générations. En effet, grâce à mes interventions à l’APM et à GERME, je scrute depuis 2012 les évolutions du processus de recrutement avec un double questionnement : quelles sont les attentes des nouvelles générations ? Comment les entreprises doivent-elles réinventer, je dirais même, réenchanter leur processus de recrutement ?

Pierre Bultel, consultant en recrutement et gestion des ressources humaines. Auteur de Recruter aujourd’hui, Editions Mardaga, 2021.

Depuis lors, il ne vous a pas échappé qu’un méchant virus était passé par là… Qu’a-t-il changé en matière de recrutement

Nombre de managers “réduisent” ce processus à sa phase sélective en déplorant d’ailleurs de ne pas avoir suffisamment de candidats à départager. Pour eux, la principale découverte a probablement été les entretiens à distance, qu’ils se déroulent en direct ou en différé via des outils de type InterviewApp. Fini le temps où l’on inflige 2 heures de déplacement à un candidat pour 20 minutes d’entretien…

Mais il ne s’agit là que de l’écume de la lame de fond : l’évolution des attentes de la jeune génération vis-à-vis de l’entreprise. La plus significative est la volonté de s’investir dans une organisation qui fasse “sens”, dont les pratiques effectives sont respectueuses de l’environnement, désireuse de coopérer avec son écosystème le plus immédiat, soucieuse de permettre à chacun de choisir son équilibre vie pro-vie perso. Chacun aura eu le temps, pendant cette période COVID, de se questionner sur ce qui était vraiment important dans la vie…

C’est tout l’enjeu de la “Marque Employeur” sur laquelle chaque entreprise doit désormais travailler, bien au-delà de la stricte dimension marketing. Désormais le slogan “pour être désiré, soyons désirables !” ne s’applique plus aux collaborateurs, mais bien aux employeurs.

Alors comment se rendre désirable ? Au-delà de la vocation même de l’entreprise, il convient de raisonner mission plutôt qu’emploi : le CDI n’est plus le graal et nombre de jeunes – et moins jeunes – l’ont compris : dès lors que l’on dispose de compétences recherchées et avérées, les opportunités sont légion.

Un second levier concerne la manière de communiquer sur ce que l’on propose : exit les listes à la Prévert de tâches à réaliser et de qualités à démontrer ! Bienvenue aux offres vidéo, aux possibilités d’échanger avec de “vrais” collaborateurs devenus ambassadeurs de la marque, à l’invitation à partager un projet, une vision.

Un troisième levier est l’organisation du travail. Là encore, la COVID aura été un formidable catalyseur : vous vous souvenez du nombre de managers qui expliquaient que l’on ne pouvait pas télétravailler dans son activité ? Les faits leur ont juste démontré le contraire. Si le retour au bureau est apprécié du plus grand nombre, l’envie de conserver un voire deux jours de télétravail par semaine est majoritaire. L’organisation qui ne veut pas l’envisager se privera de fait de nombre de talents…

Quatrième levier : accompagner l’encadrement qui doit matérialiser, par ses pratiques effectives, les nouvelles orientations et modes de fonctionnement des organisations : favoriser l’autonomie et la prise d’initiatives. S’ils ne peuvent le faire dans l’entreprise, les jeunes partiront et le feront dans les structures qu’ils créeront…

Vous serez peut être tentés de penser que ces deux derniers leviers dépassent le cadre du recrutement : eh bien non ! En effet, en matière de recrutement, c’est quand c’est fini que cela commence. Autrement dit, un des enjeux est que la réalité que découvrent et vivent les nouveaux collaborateurs soit à la hauteur de ce que chacun aura choisi de promettre en amont du processus.

 

Pierre Bultel, consultant en recrutement et gestion des ressources humaines. Auteur de Recruter aujourd’hui, Editions Mardaga, 2021.

 

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amandinelazaron 15 novembre 2021 0 Comments

Vers une communication physique, hybride ou digitale entre collègues?

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n travailleur sur cinq préfère s’adresser à son collègue en ligne plutôt que d’aller voir son collègue. C’est ce qui ressort d’une enquête menée pour le compte de Tempo-Team en collaboration avec la professeure docteure Anja Van den Broeck, experte en motivation du travail à la KU Leuven.

Même si la situation ne concerne qu’environ 20% des employés, il importe de se demander quelles sont les raisons qui les poussent à privilégier le digital au détriment du contact physique.

Bien que les collègues se contactent plus fréquemment qu’autrefois par téléphone ou par chat (19%), plus d’un sur cinq (22%) reconnaît qu’il lui est plus difficile, maintenant que le travail au bureau est de nouveau autorisé, de se rendre vers des collègues pour un entretien en vis-à-vis. C’est surtout le cas des fonctionnaires et employés (26%), mais nettement moins pour les ouvriers (9%) – il faut dire que ceux-ci n’ont pratiquement pas été concernés par l’obligation de télétravail. Le phénomène touche davantage les travailleurs des grandes entreprises (24%), alors qu’il ne concerne que 14% du personnel des PME.

Anja Van den Broeck : « Nous constatons que ce sont surtout les personnes introverties qui ressentent des difficultés à se tourner spontanément vers les autres. Les méthodes de communication en ligne leur conviennent mieux qu’un entretien en vis-à-vis, qui est plus exigeant, mais malgré tout plus riche. La communication passe aussi par la gestuelle, les petites nuances d’intonation, les regards… Sur une plate-forme en ligne, une réponse peut se limiter à renvoyer un smiley ou un émoji. Cela demande nettement moins d’efforts. C’est pourtant la richesse d’un entretien en face à face qui permet les vraies connexions entre les gens. »

Un maintien du digital malgré tout

Malgré l’impact négatif de la numérisation sur les contacts physiques interpersonnels sur le lieu du travail, plus d’une entreprise sur trois (36%) affirme vouloir continuer à utiliser les plates-formes digitales pour le tchat (vidéo), et autant se disent prêtes à en intensifier l’emploi. Les réunions en ligne sont plus nombreuses qu’autrefois, tout comme les SMS et messages WhatsApp échangés entre collègues (18%). La boîte de réception des courriels risque la surchauffe à cause du télétravail: un quart des personnes interrogées assure recevoir sensiblement plus d’e-mails qu’avant la crise sanitaire (24%).

Les employeurs ont compris à quel point le télétravail intense et les réunions en ligne à répétition ont éloigné les collègues les uns des autres. 47% d’entre eux aimeraient alterner télétravail et réunions à distance d’une part, moments de présence au bureau d’autre part, pour que les collègues puissent se rencontrer physiquement. Mais cela n’est le cas que dans moins d’une entreprise sur trois (29%). Une entreprise sur quatre prévoit des temps de concertation les jours où tout le personnel est réuni sur le lieu du travail. Dans 13% des sociétés, les réunions se déroulent de façon hybride, certains étant sur place, les autres n’y participant que par écrans interposés.

“Le mélange de contacts physiques et numériques correspond à la nouvelle méthode de travail hybride, mais est encore assez rare aujourd’hui. C’est dommage, car elle permet une alternance intéressante, qui rend le travail plus captivant et plus plaisant ; elle évite que toutes les réunions se tiennent au bureau et que le télétravail soit réservé à des tâches ciblées. Comme pour tant d’autres choses, trouver le bon équilibre s’avère important ici aussi“, conclut Sébastien Cosentino, porte-parole de Tempo-Team.

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Julie Delcourt 28 octobre 2021 0 Comments

4 métiers indispensables pour accompagner votre marque employeur digitale

A

ujourd’hui, développer son image de marque sur le web est devenu indispensable. Bien que l’employer branding soit une discipline à part entière avec un collaborateur voire une équipe qui lui est entièrement dédié, la digitalisation de votre marque employeur requiert l’intervention d’autres profils, plus techniques.

La transformation digitale de votre marque, et de votre entreprise de manière pus globale, doit se faire via des équipes regroupant plusieurs niveaux d’expertise, évoluant en étroite collaboration et non pas en silos organisationnels. Voici 4 métiers indispensables à la réussite de votre transition numérique et avec lesquels vous devrez dialoguer pour développer votre employer branding online.

  • Un ingénieur technique

Il se charge de la nouvelle mouture de votre représentation online et accompagne tous les aspects techniques et informatiques que peut engendrer votre digitalisation. Il peut par exemple s’occuper de votre nouvel ERP ou bien gérer les potentiels problèmes que votre tout nouvel outil ATS de recrutement pourrait créer.

Ce profil est capable de travailler en back end et en front end. Il a une bonne compréhension des différentes outils informatiques et des outils d’intégration.

  • Un responsable numérique

Tout grand projet de transformation digitale nécessite un expert aguerri, un responsable capable de superviser tous les changements à venir.

Ce genre de profil présente de bonnes compétences générales, un sens de la responsabilité et de l’expérience probante en gestion de projets de transformations numériques.

Le profil idéal relatif à cette fonction combine le savoir-faire commercial et les hard skills techniques qui lui permettent à la fois de fournir un soutien technique solide et de gérer les objectifs commerciaux. Il est capable de superviser une équipe de collaborateurs.

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  • Un data spécialiste

Ce spécialiste est indispensable dans la collecte et dans le décryptage de vos données. Ses analyses sont précieuses : elles vous permettront de voir ce qui a fonctionné et ce qui a moins réussi, de quoi tirer des conclusions et lancer de futurs projets pour la société.

Ce profil peut interpréter les data et les relier à des résultats commerciaux à différents niveaux. Il pourra aussi vous faire un rapport du nombre de clics que vous avez obtenu sur votre page carrière et si votre site web est fréquemment consulté.

  • Un professionnel UX (User (e)Xperience)

Les personnes en charge de cette fonction veillent à ce que les solutions digitales soient développées en pensant à l’utilisateur final. Elles se soucient de l’expérience utilisateur. Une bonne UX peut être gage d’une bonne expérience candidat.

Ce genre de profil pose un regard critique sur la réalité digitale de la société, qui doit avant tout être destinée à des clients, qui ne veulent plus perdre de temps dans leur démarche. Le professionnel UX est un expert de l’interaction humaine.

Tous ces métiers vous aideront à accompagner votre transition digitale. Plus globalement, cela vous permettra de déployer une véritable marque employeur online, tout en évitant de vous préoccuper des contretemps et problèmes techniques que peut engendrer ce processus.

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Julie Delcourt 18 octobre 2021 0 Comments
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Toute entreprise doit cultiver l’Art de se (la) raconter

L

e storytelling n’est pas un mot de « plus » dans la panoplie des mots de la communication externe et interne, du marketing et des RH. Car il s’agit avec le storytelling non seulement de produire un récit mais de convaincre par des arguments plus sensibles que ceux de la seule raison.

Georges Lewi, spécialiste du storytelling, consultant marque et marque-employeur, et auteur d’une quinzaine d’ouvrages, dont L’art de se (la) raconter, Editions Mardaga, 2021.

Convaincre de quoi ? Pour un candidat à l’embauche qu’il est le meilleur pour le poste, pour une entreprise qu’elle est la plus à même de satisfaire les futurs candidats. Car la tâche est difficile. Les nouvelles générations, les « Z » ont été biberonnées aux réseaux sociaux, aux séries, à Netflix. Depuis « toujours », ils ont compris comment se mettre en scène, comment se rendre « attractifs » pour s’attirer followers et estime ; ils l’ont appris « naturellement » en ingérant le contenu des séries écrites par les meilleurs scénaristes. Or les entreprises sont souvent en retard par rapport à cette jeune cible.

Convaincre comment ? En passant du monde ancien de l’information à celui de la conviction, on glisse de la description chiffrée (le nombre de salariés, de m2, de magasins…) à l’anecdote qui fera mouche, à l’image qui restera, à l’émotion comme support instinctif à l’action. Voir un grand cuisinier « cultiver son jardin » d’épices (même si le public sait bien que ce petit bout de jardin ne pourra pas fournir tous les besoins du restaurant, se promener dans les champs de la Gacilly d’Yves Rocher (même si…), dialoguer directement avec le « chef » qui vient à votre rencontre lors d’un diner gastronomique… crée plus d’émotion (et par conséquent de mémorisation et d’engouement) que les meilleures descriptions. Pourquoi lors de ces terribles (pour tout le monde) entretiens d’embauche ne pas ouvrir une parenthèse ? Aller à l’atelier « toucher » un métal rare, raconter l’anecdote de ce client abandonné par toutes les compagnies d’assurance et repêché par votre compagnie, voir si votre DG n’est pas disponible pour venir serrer la main et dire un mot à « votre » candidat, sortir de votre besace une anecdote personnelle lorsque vous avez rejoint la compagnie ?

Convaincre pourquoi ? Pour réussir votre embauche, bien-sûr, mais surtout pour faire ressortir le « combat » de votre entreprise, combat qui rejoindra (si la présélection est bonne) celui de votre candidat. Car les nouvelles générations, comme les « stories » des séries, ont soif de combats sociétaux qui sauveront peut-être le monde. Le storytelling, celui des récits fondateurs, des séries et celui de votre entreprise est toujours celui d’un combat fondamental contre un fléau qui menace l’humanité. C’est ce combat que votre entreprise a su adapter à son marché. Et elle peut le gagner (mieux que ses concurrentes) car elle possède un « adjuvant », une aide précieuse et spécifique, une preuve qui fait votre différence : votre patron, un brevet non copié, une qualité rare prouvée à chaque instant, une histoire singulière…

Le schéma dit « narratif » (ci-dessous) est la base de la structure de votre récit dans la communication de la marque commerciale ou RH. Vous devez en tirer profit et « vous la raconter » car « votre » synthèse narrative est le ferment de la plus évidente des convictions collectives. Selon Yuval Harari [1], le storytelling aurait permis à notre espèce, Sapiens, bien mal partie, de survivre et de se développer.

Schéma narratif. In L’art de se (la ) raconter. Editions MARDAGA.2021. Page 36.

Un récit « efficace » (qui a été mémorisé à travers les millénaires) se déroule toujours de cette façon selon les linguistes qui ont travaillé sur les légendes et mythes toutes origines. Un être humain raconte une histoire à un autre être humain. Il lui conte l’histoire d’un héros (votre entreprise), de son combat, du fléau que le héros doit vaincre et de sa preuve « magique » qui lui assurera la victoire pour sauver la situation. Il existe une vérité des mots, à condition qu’ils soient justes et qu’on puisse apporter des preuves de la promesse émise.

Ce travail doit être aussi rigoureux qu’un process de fabrication car la fabrication d’un récit est la condition sine qua non d’une cohésion d’équipe.

 

Georges Lewi, spécialiste du storytelling, consultant marque et marque-employeur, et auteur d’une quinzaine d’ouvrages, dont L’art de se (la) raconter, Editions Mardaga, 2021.

[1] Yuval HARARI. SAPIENS. Une brève histoire de l’humanité. ALBIN MICHEL. 2015

 

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Le retour au travail : sentiment d’injustice généralisé à prévoir ?

L

a pandémie a-t-elle changé votre façon de voir le travail ? Si une chose est assurée, c’est que le monde des entreprises a été complètement transformé par la COVID-19. Alors que certaines directions d’entreprises refusaient net de permettre le télétravail ou une quelconque forme de flexibilité à leurs collaborateurs, tout cela est tout à coup devenu possible et efficace dans une certaine mesure. Mais qu’arrivera-t-il lorsque ce foutu virus sera derrière nous ? Un simple retour au bureau, comme avant ? Prenez garde : cela pourra certainement générer un sentiment d’injustice chez les collaborateurs et laisser une empreinte négative sur la culture de l’entreprise, et ce pour très longtemps.

Pourquoi le sentiment d’injustice est-il à nos portes ? Il faut tout d’abord savoir que toute transformation dans l’organisation du travail a le potentiel d’éveiller ce sentiment chez les collaborateurs. Comme le soulignent les auteurs du récent ouvrage Le sentiment d’injustice en entreprise, publié aux Éditions Mardaga au printemps 2021, le cerveau humain entrevoit littéralement les situations injustes comme des menaces à sa survie, ce qui le rend très sensible aux potentielles injustices. Ce n’est pas pour rien que nous entendons souvent les enfants dire « Ce n’est pas juste! » – savoir repérer les injustices relève d’une compétence profondément ancrée en nous.

Face au retour au travail, quelles sont les situations qui risquent de mener au sentiment d’injustice? En rafale, voici quelques situations à surveiller :

  • Des salariés qui se plaignent de leur retour au travail en mode hybride et de ses modalités, alors que certains de leurs collègues ont été 100% en présentiel pendant la crise dû à la nature de leurs tâches ;
  • Des salariés qui ont fait preuve d’ingéniosité afin de maintenir la performance depuis le début de la crise, pour se voir invités à revenir au bureau… par un simple courriel sans âme envoyé par le département des RH ;
  • Des salariés qui reviennent au bureau pour retrouver des collègues « disparus » et sous-performants pendant la crise alors qu’il fallait tous mettre les bouchées doubles ;
  • Des salariés qui ont le sentiment d’avoir sauvé l’entreprise et avoir performé de façon exceptionnelle, pour revenir au bureau sans aucune appréciation ou rituel particulier de leur manager – tout ça pour ça ?
  • Des modalités de retour au travail empreintes de favoritisme, appliquées de façon inconstante entre les membres de l’équipe.

Sachant que le sentiment d’injustice a des conséquences énormes pour l’entreprise – les études démontrent notamment les effets sur le roulement de personnel, la performance au travail, le burnout et les maladies cardiovasculaires – mieux vaut prévenir que guérir.

Comment s’y prendre alors ? Mieux vaut écouter ses salariés et tenter de cerner les situations qui posent un risque et agir en amont. Et même s’il est impossible de tout prévoir, sachez que si le sentiment d’injustice émerge face à de mauvaises décisions, la bonne nouvelle est que ce sentiment est réduit significativement lorsque les décisions sont expliquées et que l’on démontre de l’empathie pour les personnes concernées.
Par Jean-François Bertholet, consultant en RH et enseignant à HEC Montréal.Par Jean-François Bertholet, consultant en RH et enseignant à HEC Montréal.
Pour en savoir plus sur le sentiment d’injustice au travail et les façons de l’anticiper, nous vous invitions à lire Le sentiment d’injustice au travail publié aux éditions Mardaga.

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Alexandre Liégeois 6 septembre 2021 0 Comments

SEO et recrutement : le combo gagnant?

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e référencement naturel (ou SEO – Search Engine Optimization) est un véritable atout pour les recruteurs et spécialistes RH. Il constitue un élément fondamental à appréhender, et pour cause, il concerne tout ce que fait le professionnel du recrutement au quotidien : l’annonce de l’offre d’emploi, le contenu RH et ses partages (des visuels ou de la vidéo) le profil Linkedin, etc. Posséder quelques notions de base en référencement naturel est donc plus que nécessaire. Petite initiation.  

De nos jours, la plupart des demandeurs d’emploi (et même ceux qui ne cherchent pas activement un travail) passent par Google pour chercher un emploi ou pour, tout simplement, consulter le site de l’entreprise pour laquelle il postule. Un bon SEO vous permettra donc d’avoir une annonce optimisée pour vos candidats cibles et de trouver plus facilement des contenus et des profils.

De manière générale, un bon référencement passe par un choix de mots-clés appropriés, ceux encodés dans le moteur de recherche par ceux en recherche d’emploi. En optant pour les bons mots-clés vous optimiserez la visibilité de votre page web et augmenterez vos chances de tomber dans les premières pages des résultats de recherche.

Par exemple, si vous cherchez un informaticien, il peut être judicieux d’opter pour une panoplie de mots-clés techniques  et de les combiner (aussi bien anglais que français) comme IT, IT developer, développeur, web developer, etc.

Preuve à l’appui d’un bon SEO : si l’on tape « offre d’emploi » dans le moteur de recherche de Google, Références, se retrouve dans les premiers résultats de recherche.

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En outre, il a 4 éléments importants à retenir dans votre SEO

1) L’URL et la balise titre

C’est ce qui apparaît dans l’onglet de votre navigateur lorsque vous effectuez une recherche. Il est donc primordial d’opter pour les bons mots-clés pour être sûr que votre offre d’emploi figure dans la recherche du candidat.

2) Le contenu

L’ensemble du vocabulaire et des mots utilisés dans votre annonce doivent être pesés et choisis. La diversité des mots est importante pour votre référencement, plus vous décrivez la fonction, plus vous toucherez de candidats.

3) La structure

L’agencement du texte est lui aussi un aspect très important, comme le constate le site lecoledurecrutement.fr. La structuration de vos paragraphes avec les balises H1 pour les titres principaux et H2, H3… pour les autres titres va donner envie à votre lecteur de lire et donc de passer du temps sur le texte.

La mise en forme du texte concerne aussi la mise en exergue de certains éléments via une typographie particulière, l’usage du gras, etc. pour rendre le contenu plus simple et plus lisible.

4) Les liens externes

Il s’agit des liens renvoyant à d’autres contenus. Si vous avez un beau site vitrine, n’hésitez pas à renvoyer vers ce dernier. Si vous avez des avis, des témoignages sur votre société, reliez-les à votre annonce.

Si vous avez également un blog RH avec du contenu qualitatif, vous pouvez de temps en temps faire des liens vers des annonces pour mieux les référencer.

Les liens extérieurs sont considérés par l’algorithme de Google comme des éléments importants auxquels il accorde une reconnaissance, pensez donc à en intégrer dans votre offre d’emploi.

Enfin, gardez à l’esprit que pour Google c’est l’expérience utilisateur qui prime. Plus votre contenu aura du sens, plus il sera structuré, clair et en lien avec des mots-clés précis, mieux il sera apprécié par les candidats et donc mieux référencé.

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Julie Delcourt 20 août 2021 0 Comments