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La crise sanitaire actuelle a-t-elle un impact sur la santé psychologique des travailleurs ?

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es derniers temps ont été marqués par une situation de crise qui pousse les entreprises à devoir s’adapter et à revoir leurs modes de fonctionnement. Il convient dès lors de s’interroger sur les répercussions que ces changements ont pu avoir sur la qualité de vie au travail ainsi que sur la santé psychologique des travailleurs. La crise sanitaire durant depuis maintenant un peu plus de deux ans, il n’est pas étonnant de commencer à voir les retombées de celle-ci notamment en matière de burnout. Celui-ci est, en effet, un syndrome d’épuisement qui survient lors d’exposition sur du long terme à des facteurs de stress, principalement liés à l’environnement professionnel, pour lesquels on a plus suffisamment de ressources pour faire face12.

On ne dispose pas encore de chiffres précis sur la flambée des cas de burnout suite à la crise. Toutefois les premières études sur le sujet12,16, qui ont principalement porté sur le personnel soignant, semblent confirmer un lien fort entre le stress généré pendant la pandémie de Covid-19 et l’épuisement professionnel. Par ailleurs, les résultats issus de Balencio2 (spin off de l’UCL qui publie chaque année ses données collectives et anonymes sur la qualité de vie au travail récoltées chez ses clients en Belgique) révèlent que le pourcentage de participants estimant ressentir souvent à toujours des symptômes d’épuisement professionnel est passé de 10% en 2020 contre 20% en 2021. En d’autres termes, le pourcentage de travailleurs estimant être épuisés professionnellement a doublé en un an. La plus forte augmentation se situe au niveau des symptômes émotionnels, les travailleurs rapportant un plus haut niveau de découragement, d’anxiété, de tristesse ou encore d’irritabilité.

Données issues de l’Observatoire publié par Balencio, décembre 2021.

Même si les études montrent que les conséquences négatives du télétravail varient fort d’une personne à l’autre et que certains aspects du travail sont évalués de manière plus favorable depuis la crise sanitaire2 (par exemple, la flexibilité et l’autonomie dans le travail, la participation dans les prises de décisions ou encore l’environnement de travail), nous pouvons constater que les contraintes auxquelles les travailleurs sont confrontés ont nettement augmentées. Notamment, plusieurs études récentes ont montré les effets néfastes du télétravail constant avec une intensification du travail (c.-à-d., diminution des pauses, travail en dehors des heures de bureau3,10,19), une diminution des frontières entre la vie professionnelle et privée3,6,18, un sentiment d’isolement social14,17 ou encore une diminution des perspectives de carrière3. Les résultats issus de Balencio2 révèlent également une augmentation de certains risques professionnels entre 2020 et 2021 tels qu’une diminution du sens dans le travail, une augmentation de la charge de travail ou encore un manque de clarté dans les directives et les instructions du travail.

 

Données issues de l’Observatoire publié par Balencio, décembre 2021.

 

En parallèle, nous pouvons également constater une diminution des ressources pour les travailleurs. Le confinement coupe, en effet, les travailleurs des lieux de ressourcement habituels comme les lieux culturels, les sorties familiales ou amicales, les pratiques sportives en salles ou encore les voyages. Une autre ressource essentielle dont les travailleurs ont moins accès en ces temps de confinement est le soutien social que ce soit celui des collègues ou des proches. Celui-ci permet, en effet, au travailleur de nourrir sa réflexion, de voir les situations sous un angle diffèrent, d’enrichir sa réflexion au travers de celle de l’autre ou encore de se distraire et penser à autre chose. Or, avec la crise sanitaire, les contacts ont été drastiquement réduits. Une récente étude réalisée par Stepstone et la KU Leuven5 sur un échantillon de travailleurs belges montre que plus de la moitié des participants interrogés estiment que leurs interactions sociales ont, en effet, diminuées de manière radicale. Ainsi confrontés à de nouvelles contraintes de travail et privés de certaines ressources essentielles permettant habituellement de récupérer, les travailleurs sont davantage exposés au risque de développer un épuisement professionnel.

Il est donc essentiel en cette période de crise d’être particulièrement attentif à la santé psychologique des travailleurs en vue de les protéger de l’épuisement professionnel. Dans ce cadre, les entreprises ont un rôle crucial à jouer.  Notamment, une attention particulière au niveau du style de management est de mise. La disponibilité, la reconnaissance et le soutien de la hiérarchie sont essentiels et peuvent se révéler d’autant plus importants dans un contexte de crise. Par ailleurs, le télétravail semble devenir la norme dans de plus en plus d’entreprises. En vue d’en tirer les bénéfices, il importe de bien le cadrer et de privilégier le travail hybride afin de maintenir le contact entre les travailleurs. Enfin, une attention particulière nous semble devoir être mise sur les risques de surinvestissement dans le travail ainsi que le maintien d’un équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle des travailleurs. Notamment, cela peut se faire en encourageant la déconnexion et les temps de pauses ou encore en proposant des horaires flexibles. Les travailleurs, eux-mêmes, peuvent également mettre des mesures en place en vue d’être attentifs à leur propre bien-être tels que privilégier un mode de vie sain, pratiquer des activités de détente, prendre des pauses et des congés, maintenir des contacts sociaux y compris à distance via les outils digitaux ou encore faire appel à des spécialistes (par exemple, le médecin généraliste, un coach, une psychologue, un conseiller en prévention).

 

 

1Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2017). Job demands–resources theory: Taking stock and looking forward. Journal of Occupational Health Psychology, 22, 273-285.

2Balencio (2021). Observatoire 2020-2021. Décembre 2021, Publication Balencio

3Charalampous, M., Grant, C. A., Tramontano, C., & Michailidis, E. (2019). Systematically reviewing remote e-workers’ well-being at work: a multidimensional approach. European Journal of Work and Organizational Psychology, 28(1), 51–73.

4Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W. B. (2001). The job demands- resources model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86, 499-512.

5Etude réalisée en collaboration avec le professeur De Witte et Anahí Van Hootegem de laFaculté de Psychologie et des Sciences de l’Éducation de la KU Leuven (Research Group Work, Organisational & Personnel Psychology; WOPP-O2L)

6Eddleston, K. A. & Mulki, J. (2017). Toward Understanding Remote Workers’ Management of Work-Family Boundaries: The Complexity of Workplace Embeddedness. Group & Organization Management, 42 (3) 346-387.

7Gajendran, R. S., & Harrison, D. A. (2007). The good, the bad, and the unknown about telecommuting: Meta-analysis of psychological mediators and individual consequences. Journal of Applied Psychology, 92(6), 1524–1541.

8Johnson, J. V., & Hall, E. M. (1988). Job strain, work place social support, and cardiovascular disease: a cross-sectional study of a random sample of the Swedish working population.

American Journal of Public Health, 78, 1336-1342, https://doi.org/10.2105/AJPH.78.10.1336

9Karasek, R. A. (1979). Job demands, job decision latitude, and mental strain: Implications for job redesign. Administrative Science Quarterly, 24, 285–308.

10Léon, E. (2015). Le management à distance : Résultats d’une étude exploratoire Revue internationale sur le travail et la société, 3, 114-144

11Mann, S., & Holdsworth, L. (2003). The psychological impact of teleworking: Stress, emotions and health. New Technology, Work and Employment, 18, 196–211.

12Maslach, C., & Leiter, M.P. (2017). Burnout : Des solutions pour se préserver et pour agir. In P. Légeron, « La référence mondiale du Burnout », Nouvelle édition, 2016. Les arènes press.

13Morgantini LA, Naha U, Wang H, Francavilla S, Acar Ö, Flores JM, et al. (2020) Factors contributing to healthcare professional burnout during the COVID-19 pandemic: A rapid turnaround global survey. PLoS ONE 15(9): e0238217. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0238217

14Sewell, G., & Taskin, L. (2015). Out of sight, out of mind in a new world of work? Autonomy, control, and spatiotemporal scaling in telework. Organization Studies, 36, 1507–1529.

15Siegrist, J. (1996). Adverse Health Effects of High-Effort/Low-Reward Conditions. Journal of Occupational Health Psychology, 1, 27-41

16Talaee, N., Varahram, M., Jamaati H., Salimi A.,  Attarchi, M.,  Kazempour, M., Sadr, M., Hassani, S., Farzanegan, B., Monjazebi, F., & Mohammad S. (2020). Stress and burnout in health care workers during COVID-19 pandemic: validation of a questionnaire. Journal of Public Health: From Theory to Practice. Online publication https://doi.org/10.1007/s10389-020-01313-z

17Tietze, S., & Nadin, S. (2011). The psychological contract and the transitfrom office-based to home based work. Human Resource Management Journal, 21, 318–334

18Vantilborgh, T., De Winter E., Desmette, D., Lang, J., Stinglhamber, F., Van den Broeck, A., Verbruggen, M. (2020). Working from home in times of COVID-19: Recommendations based on scientific literature. Supported by the Belgian Association of Psychological Sciences (BAPS), Vereniging voor Organisatie-, Consumenten, en Arbeidspsychologie (VOCAP), and the expert group on Corona and Psychology 

19Vayre, E. (2019). Les incidences du télétravail sur le travailleur dans les domaines professionnel, familial et social, Le Travail Humain

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amandinelazaron 12 avril 2022 0 Comments
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Donner du sens à vos décisions, c’est davantage d’engagement et d’initiatives dans les équipes !

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e sens est-il un besoin spécifique de notre époque ?

La réponse est simple : toutes les communautés confrontées à des époques instables, incertaines qui ne permettent pas de tracer le futur avec une véritable fiabilité, du fait des contextes chaotiques, éprouvent une perte de confiance collective, en particulier, lorsque leurs dirigeants manquent de fondamentaux, de vision politique. Quant à notre époque, elle traverse incontestablement, en occident notamment, une période de turbulences économiques, technologiques, sociétales, géopolitiques sur fond de pandémie. Le besoin de sens s’impose alors comme une évidence.

Les périodes de stabilité, de développement soutenu comme en connaissent ponctuellement les empires, les nations, les entreprises ou même les communautés plus restreintes locales, familiales voire individuelles, sont souvent de courte durée. Elles s’accompagnent généralement de formes de gouvernance simpliste où les modèles, les prévisions, les démonstrations font office de certitudes et se substituent au sens, générant alors le sentiment illusoire de tenir le monde dans les équations.

Joseph Lusteau, fondateur de Diagonart Conseil

De quels fondamentaux s’agit-il pour donner du sens aux actions ?

Pour bien saisir la nature de ces fondamentaux de nature « politique » qui permettent de donner du sens à l’action, il convient de bien distinguer plusieurs notions : les Stratégies et la Politique Générale, les crises et les mutations, les situations simples et les contextes complexes.

Précisons plus particulièrement ce distinguo essentiel entre Stratégies et Politique Générale :

La Politique Générale : un ensemble de repères et d’orientations légitimes stables qui précise le contrat social d’une communauté en fixant des balises claires pour prendre les décisions. Pour un individu comme pour une entreprise voire une nation, ce sont ses valeurs, ses convictions, ses principes, c’est-à-dire ses fondamentaux ou sa boussole. Ces éléments fondés sur la légitimité de ceux qui la définisse, n’ont pas à priori de date de péremption et ils ont un caractère quasi permanent.

Les Stratégies : foncièrement inscrites dans le rapport à la réalité, au mouvement et aux aléas des environnements, elles intègrent à la fois la programmation et le pilotage adaptatif de l’action. Elles définissent les ressources, les objectifs, les trajectoires et le rythme de leur déploiement. Pour tout un chacun, ce sont ses priorités, ses plans d’action indiquant les atouts et les leviers spécifiques qu’il compte mobiliser pour les atteindre.

Sans Politique Générale, les Stratégies sont orphelines et les décisions se succèdent ainsi au gré des retournements de situation, comme un bouchon sur les vagues. En effet, les choix stratégiques doivent impérativement répondre, au fil des adaptations et mutations, aux critères de cohérence avec les fondamentaux de la Politique Générale. C’est ainsi que l’enchainement des choix, en résonnance avec les éléments stables de la Boussole de l’entreprise, garde le sens de ses évolutions dans la durée.

Comment construire et partager cette Boussole du sens de l’entreprise ?

Pour réussir, cette opération doit s’appuyer sur quelques principes essentiels.

  1. Bien dissocier la construction de la Boussole du sens par les responsables légitimes qui fixent les orientations de l’entreprise, de son utilisation par l’ensemble des acteurs de l’entreprise en charge de la mise en œuvre des choix.
  2. Son expression doit être simple, structurée et facilement appropriable par les équipes. Elle se réalise selon le schéma général ci-dessous, en quelques rencontres, avec un groupe d’une dizaine de personnes autour des dirigeants. (Cf ouvrage « Donnez du sens à vos décisions » de Joseph Lusteau, aux Éditions MARDAGA)
Construire la boussole du sens de l'entreprise
Quels sont les applications concrètes de la Boussole du sens ?

On peut considérer trois grands domaines d’applications :

  • Le premier et le plus évident est de faciliter et rendre plus lisible la prise de décision. La Boussole du sens est aussi bien destinée aux équipes dirigeantes pour les arbitrages stratégiques qu’aux acteurs de terrain lors des choix opérationnels.
  • Le second domaine concerne l’autonomie des équipes dans le déploiement des actions stratégiques, ce qui donne plus de fluidité et de flexibilité aux organisations. Les directives figent les structures alors que le sens ouvre aux équipes un champ d’initiatives important en adaptant leur fonctionnement en cohérence avec la Boussole du sens de l’entreprise.
  • Le troisième, et ça n’est pas le moindre, permet de donner de la visibilité aux parties prenantes sur les orientations générales de l’entreprise. Les échanges avec les écosystèmes, les relations commerciales comme les partenariats en bénéficient directement. En interne, c’est également un excellent vecteur de communication. Par ailleurs, la boussole est un outil précieux de présentation des fondamentaux et des potentiels à long terme de l’entreprise, par exemple pour les recrutements.

A l’heure des générations X, Y Z … la question du sens est un élément majeur pour attirer les talents. La Boussole du sens fait partie des clés de succès pour constituer des équipes qui trouvent alors leur cohésion et leur engagement, bien au-delà de la seule préoccupation des compétences ou des postures, et partagent ainsi sur le fond, les aventures collectives de leur entreprise.

Joseph LUSTEAU

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amandinelazaron 23 février 2022 0 Comments
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L’ère de l’expérience collaborateur : Mettre la connexion humaine au cœur de son recrutement

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a pandémie COVID-19 nous a fait nous retrouver face à une situation inédite.  La plupart des stratégies du passé sont devenues obsolètes, laissant l’opportunité de créer un nouveau futur pour l’entreprise. En tant que RH et recruteur, vous avez été propulsés en tête de la course aux talents avec comme mission principale de les attirer et les garder.

Cette crise majeure a poussé les hommes et les femmes à se remettre en question et a changé leur façon de voir le travail dans le contexte de toute leur vie. Aujourd’hui, le candidat est « ROI ».  C’est lui qui choisit l’entreprise pour qui travailler et un gros salaire n’est plus le seul facteur qui compte. Il a besoin et envie d’un travail qui fasse sens pour lui et qui soit en adéquation avec ses propres valeurs. Il veut être inspiré par une mission d’entreprise qui lui parle et qui l’encourage à se dépasser. Il ne veut pas être qu’un exécutant.  Il veut être un contributeur au futur d’une entreprise qui l’aide à grandir tout en aidant la société et ce, en respectant ses choix de vie.

Nathalie Delmas, directrice générale et fondatrice de Connexion TIP

Pour attirer et garder ce talent, l’entreprise ne peut plus se contenter d’être la meilleure ou la plus performante quel que soit son domaine d’activité.  L’entreprise doit inc

arner et vivre un nouveau futur co-créé avec tous ses collaborateurs.  Elle doit dire qui elle est, ce qu’elle va réaliser qui aura un impact significatif sur les enjeux du monde (social, sociétal ou environnemental), puis faire ce qu’elle dit en étant connecté aux enjeux et aux besoins de ses différents stakeholders (internes et externes).   Elle doit ÊTRE le changement qu’elle veut voir dans le monde (Gandhi). Comment ? En créant un environnement où la connexion humaine est au centre de tout, en commençant par l’expérience collaborateur.

 

L’expérience collaborateur à travers la connexion
Première connexion

La première connexion d’un candidat avec l’entreprise se fera souvent par l’intermédiaire d’un collaborateur de celle-ci. Certains les auront entendu parler de leur entreprise ou auront lu leurs communications sur les réseaux sociaux et ça leur a donné envie. Pour d’autres, leur première connexion est la rencontre avec le recruteur (souvent collaborateur lui-même).  En effet, on ne peut plus considérer que seul le recruteur ‘recrute’.  Dans ce nouveau contexte, chaque collaborateur est un ambassadeur et contribue à attirer et à retenir les talents.

Le recruteur connecté – un nouveau mindset

Le recruteur d’aujourd’hui doit avoir un mindset ouvert et connecté aux enjeux qui touchent l’entreprise car son job est d’assurer le futur de l’entreprise. Son rôle est devenu stratégique car il est la connexion entre l’externe et l’interne.

A l’interne, il se doit de connaître et d’être totalement aligné avec la mission, la raison d’être et les valeurs de l’entreprise. « Aujourd’hui, les candidats pensent davantage à…Quelle est la mission de cette organisation ? Quelle est son identité ?   Que représente-t-elle ?… Le recruteur doit avoir un mindset qui démontre qu’il EST cette organisation et qu’il la défend à 100 % afin d’attirer et garder les meilleurs talents. Cette transparence doit être totale. Si ce n’est pas le cas, le risque est que le candidat qui se trouvera face à ce qu’il considèrera comme une entreprise qui n’incarne pas ce qu’elle dit, ne restera pas, et pire encore, partagera son expérience avec son écosystème. » Farhaj Majeed, DRH Whirlpool EMEA.

A l’externe, il doit comprendre les enjeux sociaux, sociétaux et environnementaux et en quoi ces enjeux influencent les candidats et la stratégie future de l’entreprise.  Il est l’ambassadeur de l’entreprise auprès des candidats potentiels ET en même temps, il est une source d’informations inestimables pour nourrir la vision et la stratégie de l’entreprise.

Face à un candidat, il doit se connecter à lui et explorer ensemble en quoi ce qui le fait vibrer correspond ou non aux enjeux de l’entreprise d’aujourd’hui et de demain.  « On doit recruter en pensant au futur avec des humains qui pourront inventer le futur. Avant on avait une approche attraction/rétention mais aujourd’hui, on a aussi l’identification.  Par rapport à ton organisation qui change, tu dois pouvoir identifier les nouvelles compétences de demain et créer une connexion durable avec des candidats potentiels pour que le jour où tu es prêt à les accueillir, ils viennent naturellement. » Hawa Sylla, DRH, L’Oréal LID.

Une stratégie de connexion

Une fois embauché, le nouveau collaborateur doit faire l’expérience que ce qu’on lui a dit est en fait ce qui se passe. C’est maintenant le moment pour lui de se connecter avec ses nouveaux collègues, patrons etc… Le recruteur peut l’aider à créer une stratégie de connexion. Ensemble ils vont identifier QUI sont les personnes-clés avec lesquelles le candidat a intérêt à connecter (à tous les niveaux de l’entreprise), POURQUOI c’est important et l’inviter à PLANIFIER ces rencontres.

Une fois lancé, le recruteur ne doit pas « lâcher l’affaire ».  Bien que le nouveau collaborateur soit maintenant entre les mains de son patron et d’autres collègues, il a tout avantage à garder la connexion et valider l’expérience du collaborateur au fur et à mesure de son intégration afin qu’il puisse se développer et contribuer pleinement au futur de l’entreprise.  Cette connexion permettra également d’avoir un collaborateur ambassadeur pour les futurs postes à imaginer et à pourvoir créant ainsi un cercle vertueux de connexions.

Du début à la fin de l’expérience collaborateur, la stratégie à suivre est très simple – c’est une histoire de connexion humaine et ça n’est pas juste l’affaire des RHs – ça doit devenir l’affaire de tous !

Nathalie Delmas

 

P.S.  Farhaj Majeed, DRH Whirlpool EMEA. Interview le vendredi 5 nov, 2021

Hawa Sylla, DRH L’Oréal LID.  Interview le vendredi, 5 nov 2021.

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Recrutement : pour être désiré, soyons désirables !

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‘est déjà ce que j’écrivais, tout début 2020, dans Recruter aujourd’hui – ou comment séduire les jeunes générations. En effet, grâce à mes interventions à l’APM et à GERME, je scrute depuis 2012 les évolutions du processus de recrutement avec un double questionnement : quelles sont les attentes des nouvelles générations ? Comment les entreprises doivent-elles réinventer, je dirais même, réenchanter leur processus de recrutement ?

Pierre Bultel, consultant en recrutement et gestion des ressources humaines. Auteur de Recruter aujourd’hui, Editions Mardaga, 2021.

Depuis lors, il ne vous a pas échappé qu’un méchant virus était passé par là… Qu’a-t-il changé en matière de recrutement

Nombre de managers “réduisent” ce processus à sa phase sélective en déplorant d’ailleurs de ne pas avoir suffisamment de candidats à départager. Pour eux, la principale découverte a probablement été les entretiens à distance, qu’ils se déroulent en direct ou en différé via des outils de type InterviewApp. Fini le temps où l’on inflige 2 heures de déplacement à un candidat pour 20 minutes d’entretien…

Mais il ne s’agit là que de l’écume de la lame de fond : l’évolution des attentes de la jeune génération vis-à-vis de l’entreprise. La plus significative est la volonté de s’investir dans une organisation qui fasse “sens”, dont les pratiques effectives sont respectueuses de l’environnement, désireuse de coopérer avec son écosystème le plus immédiat, soucieuse de permettre à chacun de choisir son équilibre vie pro-vie perso. Chacun aura eu le temps, pendant cette période COVID, de se questionner sur ce qui était vraiment important dans la vie…

C’est tout l’enjeu de la “Marque Employeur” sur laquelle chaque entreprise doit désormais travailler, bien au-delà de la stricte dimension marketing. Désormais le slogan “pour être désiré, soyons désirables !” ne s’applique plus aux collaborateurs, mais bien aux employeurs.

Alors comment se rendre désirable ? Au-delà de la vocation même de l’entreprise, il convient de raisonner mission plutôt qu’emploi : le CDI n’est plus le graal et nombre de jeunes – et moins jeunes – l’ont compris : dès lors que l’on dispose de compétences recherchées et avérées, les opportunités sont légion.

Un second levier concerne la manière de communiquer sur ce que l’on propose : exit les listes à la Prévert de tâches à réaliser et de qualités à démontrer ! Bienvenue aux offres vidéo, aux possibilités d’échanger avec de “vrais” collaborateurs devenus ambassadeurs de la marque, à l’invitation à partager un projet, une vision.

Un troisième levier est l’organisation du travail. Là encore, la COVID aura été un formidable catalyseur : vous vous souvenez du nombre de managers qui expliquaient que l’on ne pouvait pas télétravailler dans son activité ? Les faits leur ont juste démontré le contraire. Si le retour au bureau est apprécié du plus grand nombre, l’envie de conserver un voire deux jours de télétravail par semaine est majoritaire. L’organisation qui ne veut pas l’envisager se privera de fait de nombre de talents…

Quatrième levier : accompagner l’encadrement qui doit matérialiser, par ses pratiques effectives, les nouvelles orientations et modes de fonctionnement des organisations : favoriser l’autonomie et la prise d’initiatives. S’ils ne peuvent le faire dans l’entreprise, les jeunes partiront et le feront dans les structures qu’ils créeront…

Vous serez peut être tentés de penser que ces deux derniers leviers dépassent le cadre du recrutement : eh bien non ! En effet, en matière de recrutement, c’est quand c’est fini que cela commence. Autrement dit, un des enjeux est que la réalité que découvrent et vivent les nouveaux collaborateurs soit à la hauteur de ce que chacun aura choisi de promettre en amont du processus.

 

Pierre Bultel, consultant en recrutement et gestion des ressources humaines. Auteur de Recruter aujourd’hui, Editions Mardaga, 2021.

 

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amandinelazaron 15 novembre 2021 0 Comments
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Toute entreprise doit cultiver l’Art de se (la) raconter

L

e storytelling n’est pas un mot de « plus » dans la panoplie des mots de la communication externe et interne, du marketing et des RH. Car il s’agit avec le storytelling non seulement de produire un récit mais de convaincre par des arguments plus sensibles que ceux de la seule raison.

Georges Lewi, spécialiste du storytelling, consultant marque et marque-employeur, et auteur d’une quinzaine d’ouvrages, dont L’art de se (la) raconter, Editions Mardaga, 2021.

Convaincre de quoi ? Pour un candidat à l’embauche qu’il est le meilleur pour le poste, pour une entreprise qu’elle est la plus à même de satisfaire les futurs candidats. Car la tâche est difficile. Les nouvelles générations, les « Z » ont été biberonnées aux réseaux sociaux, aux séries, à Netflix. Depuis « toujours », ils ont compris comment se mettre en scène, comment se rendre « attractifs » pour s’attirer followers et estime ; ils l’ont appris « naturellement » en ingérant le contenu des séries écrites par les meilleurs scénaristes. Or les entreprises sont souvent en retard par rapport à cette jeune cible.

Convaincre comment ? En passant du monde ancien de l’information à celui de la conviction, on glisse de la description chiffrée (le nombre de salariés, de m2, de magasins…) à l’anecdote qui fera mouche, à l’image qui restera, à l’émotion comme support instinctif à l’action. Voir un grand cuisinier « cultiver son jardin » d’épices (même si le public sait bien que ce petit bout de jardin ne pourra pas fournir tous les besoins du restaurant, se promener dans les champs de la Gacilly d’Yves Rocher (même si…), dialoguer directement avec le « chef » qui vient à votre rencontre lors d’un diner gastronomique… crée plus d’émotion (et par conséquent de mémorisation et d’engouement) que les meilleures descriptions. Pourquoi lors de ces terribles (pour tout le monde) entretiens d’embauche ne pas ouvrir une parenthèse ? Aller à l’atelier « toucher » un métal rare, raconter l’anecdote de ce client abandonné par toutes les compagnies d’assurance et repêché par votre compagnie, voir si votre DG n’est pas disponible pour venir serrer la main et dire un mot à « votre » candidat, sortir de votre besace une anecdote personnelle lorsque vous avez rejoint la compagnie ?

Convaincre pourquoi ? Pour réussir votre embauche, bien-sûr, mais surtout pour faire ressortir le « combat » de votre entreprise, combat qui rejoindra (si la présélection est bonne) celui de votre candidat. Car les nouvelles générations, comme les « stories » des séries, ont soif de combats sociétaux qui sauveront peut-être le monde. Le storytelling, celui des récits fondateurs, des séries et celui de votre entreprise est toujours celui d’un combat fondamental contre un fléau qui menace l’humanité. C’est ce combat que votre entreprise a su adapter à son marché. Et elle peut le gagner (mieux que ses concurrentes) car elle possède un « adjuvant », une aide précieuse et spécifique, une preuve qui fait votre différence : votre patron, un brevet non copié, une qualité rare prouvée à chaque instant, une histoire singulière…

Le schéma dit « narratif » (ci-dessous) est la base de la structure de votre récit dans la communication de la marque commerciale ou RH. Vous devez en tirer profit et « vous la raconter » car « votre » synthèse narrative est le ferment de la plus évidente des convictions collectives. Selon Yuval Harari [1], le storytelling aurait permis à notre espèce, Sapiens, bien mal partie, de survivre et de se développer.

Schéma narratif. In L’art de se (la ) raconter. Editions MARDAGA.2021. Page 36.

Un récit « efficace » (qui a été mémorisé à travers les millénaires) se déroule toujours de cette façon selon les linguistes qui ont travaillé sur les légendes et mythes toutes origines. Un être humain raconte une histoire à un autre être humain. Il lui conte l’histoire d’un héros (votre entreprise), de son combat, du fléau que le héros doit vaincre et de sa preuve « magique » qui lui assurera la victoire pour sauver la situation. Il existe une vérité des mots, à condition qu’ils soient justes et qu’on puisse apporter des preuves de la promesse émise.

Ce travail doit être aussi rigoureux qu’un process de fabrication car la fabrication d’un récit est la condition sine qua non d’une cohésion d’équipe.

 

Georges Lewi, spécialiste du storytelling, consultant marque et marque-employeur, et auteur d’une quinzaine d’ouvrages, dont L’art de se (la) raconter, Editions Mardaga, 2021.

[1] Yuval HARARI. SAPIENS. Une brève histoire de l’humanité. ALBIN MICHEL. 2015

 

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Le retour au travail : sentiment d’injustice généralisé à prévoir ?

L

a pandémie a-t-elle changé votre façon de voir le travail ? Si une chose est assurée, c’est que le monde des entreprises a été complètement transformé par la COVID-19. Alors que certaines directions d’entreprises refusaient net de permettre le télétravail ou une quelconque forme de flexibilité à leurs collaborateurs, tout cela est tout à coup devenu possible et efficace dans une certaine mesure. Mais qu’arrivera-t-il lorsque ce foutu virus sera derrière nous ? Un simple retour au bureau, comme avant ? Prenez garde : cela pourra certainement générer un sentiment d’injustice chez les collaborateurs et laisser une empreinte négative sur la culture de l’entreprise, et ce pour très longtemps.

Pourquoi le sentiment d’injustice est-il à nos portes ? Il faut tout d’abord savoir que toute transformation dans l’organisation du travail a le potentiel d’éveiller ce sentiment chez les collaborateurs. Comme le soulignent les auteurs du récent ouvrage Le sentiment d’injustice en entreprise, publié aux Éditions Mardaga au printemps 2021, le cerveau humain entrevoit littéralement les situations injustes comme des menaces à sa survie, ce qui le rend très sensible aux potentielles injustices. Ce n’est pas pour rien que nous entendons souvent les enfants dire « Ce n’est pas juste! » – savoir repérer les injustices relève d’une compétence profondément ancrée en nous.

Face au retour au travail, quelles sont les situations qui risquent de mener au sentiment d’injustice? En rafale, voici quelques situations à surveiller :

  • Des salariés qui se plaignent de leur retour au travail en mode hybride et de ses modalités, alors que certains de leurs collègues ont été 100% en présentiel pendant la crise dû à la nature de leurs tâches ;
  • Des salariés qui ont fait preuve d’ingéniosité afin de maintenir la performance depuis le début de la crise, pour se voir invités à revenir au bureau… par un simple courriel sans âme envoyé par le département des RH ;
  • Des salariés qui reviennent au bureau pour retrouver des collègues « disparus » et sous-performants pendant la crise alors qu’il fallait tous mettre les bouchées doubles ;
  • Des salariés qui ont le sentiment d’avoir sauvé l’entreprise et avoir performé de façon exceptionnelle, pour revenir au bureau sans aucune appréciation ou rituel particulier de leur manager – tout ça pour ça ?
  • Des modalités de retour au travail empreintes de favoritisme, appliquées de façon inconstante entre les membres de l’équipe.

Sachant que le sentiment d’injustice a des conséquences énormes pour l’entreprise – les études démontrent notamment les effets sur le roulement de personnel, la performance au travail, le burnout et les maladies cardiovasculaires – mieux vaut prévenir que guérir.

Comment s’y prendre alors ? Mieux vaut écouter ses salariés et tenter de cerner les situations qui posent un risque et agir en amont. Et même s’il est impossible de tout prévoir, sachez que si le sentiment d’injustice émerge face à de mauvaises décisions, la bonne nouvelle est que ce sentiment est réduit significativement lorsque les décisions sont expliquées et que l’on démontre de l’empathie pour les personnes concernées.
Par Jean-François Bertholet, consultant en RH et enseignant à HEC Montréal.Par Jean-François Bertholet, consultant en RH et enseignant à HEC Montréal.
Pour en savoir plus sur le sentiment d’injustice au travail et les façons de l’anticiper, nous vous invitions à lire Le sentiment d’injustice au travail publié aux éditions Mardaga.

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Alexandre Liégeois 6 septembre 2021 0 Comments

Odoo: la première licorne wallonne qui bouscule les codes RH

L

’entreprise Odoo, développeur informatique, fait figure d’ovni dans le paysage entrepreneurial wallon. D’abord, parce qu’elle est la première « licorne » wallonne (entreprise non cotée en bourse dont la valorisation dépasse le milliard de dollars) mais aussi parce qu’elle bouscule les codes de la gestion des ressources humaines en prônant le droit à l’erreur, l’autonomie, la prise de risques et la hiérarchie horizontale…

Découvrez tous les secrets de la stratégie RH d’Odoo dans l’interview d’Alessandro Mazzocchetti,

qui répond aux questions d’Alexandre Liégeois dans Open Space, le podcast de la communauté RH en Belgique

 

Alessandro Mazzocchetti, CFO & DRH d’Odoo

Odoo, entreprise brabançonne active dans le développement informatique, est clairement un ovni dans le paysage entrepreneurial wallon. Si tout a démarré en 2005 quand Fabien Pinckaers, son actuel CEO, a développé son premier software, la création d’Odoo ne remonte vraiment qu’à l’année 2014. Depuis, elle a fait du chemin, passant de 150 personnes employées et 5 millions d’euros de chiffres d’affaires l’année suivante à 2.200 collaborateurs et 180 millions de C.A. d’ici fin 2021. Elle fait partie des 160 « licornes » dans le monde, à savoir les entreprises non cotées en bourse mais dont la valorisation dépasse le milliard de dollars. Odoo, c’est une valorisation qui a quintuplé en un an et demi pour atteindre 2 milliards et qui fait de la société la première licorne wallonne.

 

La croissance de l’emploi a, on l’imagine aisément, aussi suivi cette belle courbe ascendante. « Nous avons engagé plus de 1.000 personnes l’an passé, soit environ 125 nouveaux contrats chaque mois », explique Alessandro Mazzocchetti, CFO et DRH d’Odoo qui ambitionne d’atteindre les 10.000 emplois dans le monde d’ici quelques années. Gérer tout ce sang neuf (la moitié du personnel a moins d’un an dans l’entreprise) n’est pas une mince affaire. « On le fait avec beaucoup d’autonomie et de responsabilisation du personnel, avec l’objectif d’avancer plus et d’implémenter encore plus vite. C’est la philosophie de notre entreprise. Les gens qui arrivent chez nous ne sont pas habitués à ça. Quand ils comprennent que c’est de la valeur ajoutée pour eux mais aussi pour l’entreprise, ils adhèrent. Nous les poussons à sortir de leur zone de confort pour avancer et à agir comme des entrepreneurs. Cela passe par de la prise de risques mais aussi par des erreurs. Chez Odoo, on a le droit de se tromper mais on doit avancer », ajoute le CFO.

 

Le meilleur de l’équipe

 

Le recrutement vaut aussi le détour chez Odoo. « Nous ne recrutons pas de managers à l’extérieur. Chez nous, le manager doit être le meilleur de son équipe ». Un programme d’échanges offre, lui, la possibilité de tenter une expérience internationale (Etats-Unis, Hong-Kong, Dubaï…), à condition de rester au moins deux ans dans le pays. « On a constaté un taux de rotation du personnel d’à peine 8 ou 9% par an. Les gens restent en moyenne 9 à 10 ans chez nous et 50% de nos recrutements se font via quelqu’un qui travaille déjà dans l’entreprise ».

Au sein d’Odoo, la hiérarchie est « flat » (horizontale). Le CFO s’appelle Alessandro, pas Monsieur. « Ce qu’on souhaite avant tout, c’est favoriser l’autonomie et la prise d’initiatives. Il n’y a pas deux échelons entre le patron et la base. Si on veut me voir, n’importe qui est le bienvenu dans mon bureau. Pour tout le monde, je suis Alessandro. C’est bien simple, quand on m’appelle Monsieur, je ne me retourne pas », explique-t-il.

 

[Envie d’en savoir plus sur la stratégie RH d’Odoo? Découvrez tous les secrets de la première licorne wallonne dans Open Space, le podcast de la communauté RH de Belgique]

 

Et, au final, pourquoi Odoo ne va-t-elle pas en bourse ? « Quel serait l’avantage ? La bourse, on y va quand on a des besoins de capitaux, ce qui n’est pas notre cas ». Dans la société brabançonne, 80% des dépenses viennent des salaires. Le salaire ? Parlons-en. Il n’est pas non plus basé sur une quelconque place dans la hiérarchie mais bien sur l’expérience, les compétences et l’impact que le travailleur a sur l’entreprise.

 

Sachez, enfin, que si vous envisagez, un jour, de travailler pour Odoo (qui recherche souvent des profils développeurs, sales ou consultant), passez jeter un coup d’œil sur leur site. Vous y trouverez un « guide de survie » destiné aux futurs recrues à qui il est demandé d’être « flexible, responsable, ouvert et positif mais aussi de travailler dur, sans se prendre au sérieux ». Parce que c’est aussi ça Odoo : une boîte où on vous demandera de vous amuser tout en sortant de votre zone de confort. Et ça vaudra aussi bien pour le travail que dans votre vie privée…

 

Article Rédigé par Laurence BRIQUET

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Comment optimiser sa marque employeur digitale?

L

a marque employeur est devenu un passage obligé pour rendre l’entreprise attractive aux yeux de toutes ses parties prenantes, et, surtout auprès des futurs candidats. De nos jours, à l’heure où la digitalisation s’impose de plus en plus dans tous les domaines d’activités, il n’est plus possible de faire l’impasse sur cette dernière. Définir votre identité passe aussi (voire principalement) par le web. Voici quelques conseils pour optimiser votre marque employeur digitale.

Les sociétés ont actuellement bien compris que le digital est inhérent à la marque employeur et qu’il occupe une place centrale dans le recrutement, le sourcing, la rétention des collaborateurs, et, de manière plus générale, dans la réputation de l’entreprise.

Pour développer et optimiser au mieux votre marque employeur, il est recommandé de mettre en place une véritable stratégie de marketing digital et de suivre quelques étapes cruciales :

  • Comprendre sa cible
  • Choisir les bons canaux de diffusion
  • Définir son EVP
  • Créer du contenu de qualité selon ses cibles
  • Opter pour un vocabulaire et un registre en phase avec sa cible
  • Être actif sur ses réseaux sociaux
  • Avoir des connaissances en SEO
  • Maîtriser le storytelling
  • Impliquer ses collaborateurs autant que possible
  • Transmettre ce qui est vécu en interne en externe

Lisez aussi : 6 étapes à suivre pour développer correctement son EVP

En gardant ces étapes à l’esprit vous pourrez déployer une marque employeur qui aura un véritable impact sur vos collaborateurs et sur vos futures recrues. Plus concrètement, il importe de vous assurer de votre présence sur internet. Au plus on parle de vous (en bien), au plus vous augmentez votre notoriété.

Pour avoir davantage de visibilité, vous pouvez par exemple faire en sorte de figurer sur les sites de notation des entreprises : Glassdoor, Viadeo, etc. Les plateformes à cet égard ne manquent pas et permettent aux entreprises de savoir comment elles peuvent s’améliorer grâce à un retour de leurs salariés. Les avis négatifs peuvent mettre en lumière des points d’amélioration. De quoi permettre aussi aux employés de devenir les ambassadeurs de votre marque employeur et de donner encore plus d’écho à vos valeurs et à votre culture d’entreprise.

Enfin, avoir ses valeurs en tête des résultats de Google est non négligeable. D’après une étude menée par CareerBuilder (et relayée sur semji.com), les candidats font une recherche de l’entreprise sur Google dans près de 80% des cas. L’image renvoyée par le moteur de recherche va donc largement influencer la vision que le potentiel candidat a de votre entreprise. Il est donc important de penser à une belle présentation de vous-même, de votre site-vitrine et d’attirer l’attention.

Ne lésinez pas sur les contenus tape à l’œil, les vidéos, tout ce qui peut mettre en valeur votre culture d’entreprise. « L’importance de la culture d’entreprise chez les salariés permet également d’améliorer la perception de la marque à l’extérieur », selon Emily Andrews une rédactrice spécialiste de la communication.

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Julie Delcourt 13 août 2021 0 Comments