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La rétention et fidélisation des collaborateurs devraient être le cheval de bataille de tous les spécialistes RH. Elles passent par toute une série d’avantages visibles, d’autres moins tangibles, qui participent à garantir le bien-être du personnel et, par conséquent, à leur donner envie de rester dans leur emploi actuel.

La communication, la transparence, l’honnêteté, la flexibilité sont autant d’avantages moins concrets qui participent de la fidélisation du travailleur. D’autre part, on retrouve les avantages plus courants comme la hausse salariale, la voiture de société, les fêtes d’entreprise, les autres avantages extra-légaux ainsi que les cadeaux personnalisés.

Vous l’aurez compris, offrir un cadeau de fin d’année à vos collaborateurs n’est pas suffisant. Ce geste doit s’inscrire dans une dynamique plus globale, soucieuse du bien-être de vos employés.

À ce propos, la start-up Arsène, spécialisée dans la création de paniers cadeaux belges, artisanaux et personnalisables, revient sur deux éléments qui semblent influencer la perception qu’ont les employés du cadeau d’entreprise.

D’une part, lorsque les entreprises offrent chaque année un cadeau à la même date, celui-ci s’apparente à un avantage ou une tradition. Cependant, le cadeau lié à une bonne performance ou une actualité spécifique, par exemple, permettra de créer un sentiment de considération plus important chez l’employé, indique la start-up.

« Beaucoup d’entreprises offrent des cadeaux chaque année pour les fêtes par exemple. C’est positif. Cependant, l’effet motivateur est susceptible de s’affaiblir d’année en année car ça devient “normal”. Le danger est aussi que si une année vous n’en offrez pas, à ce moment-là, ça peut avoir un effet démotivateur », explique Alain Jonet, ancien DRH chez Fnac et Edenred, interviewé par Arsène.

« C’est plus efficace d’avoir des attentions plus ciblées ou régulières. C’est dans ce cadre-là que le sentiment de reconnaissance peut vraiment s’installer. Pas seulement dans les mêmes grossesopérations une fois par an », ajoute Nathalie Melotte, ancienne DRH chez Baloise et Deloitte, aussi interviewée par la start-up.

Pour reprendre la métaphore utilisée par l’ancien DRH d’Edenred, le cadeau d’entreprise est à voir comme le ciment qui vient faire tenir toutes les briques, sans lequel, la fidélisation ne pourrait être possible. Il reste toutefois primordial d’avoir les ingrédients de base nécessaires pour fabriquer un ciment de qualité et s’assurer que ce dernier, sur le long terme, demeure efficace…

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Lors de la crise sanitaire, le bulletin accordé aux employeurs par le personnel atteignait la cote enviable de 7/10 ; passés les confinements, elle chutait à 6,3/10. Plus d’un tiers des travailleurs se disent insatisfaits de la surveillance maladive de leurs supérieurs hiérarchiques et de la relation de confiance, d’après une étude menée par Tempo-Team en collaboration avec la professeure docteure Anja Van den Broeck, experte en motivation du travail à la KU Leuven.

Il ressort aussi que 86 % des répondants qui affirment avoir des liens forts avec leur manager déclarent qu’ils contribuent tant à leur productivité professionnelle qu’à leur plaisir ressenti au travail.

Perte de confiance ?

Les travailleurs qui entretiennent une relation saine et durable avec leurs dirigeants disent être heureux (71 %) et motivés (68 %), éprouver du plaisir au travail (67 %) et ressentir une productivité certaine (64 %). Mais d’après l’étude de Tempo-Team, la relation entre les travailleurs et leurs supérieurs est très fragile. Près de 1 sur 5 (19 %) déclare avoir moins confiance en son employeur depuis le début de la pandémie et seulement une grosse moitié d’entre eux (55 %) se dit satisfaite du manager ou se réjouit qu’il se préoccupe du bien-être du personnel (56 %). Assez étonnamment, la relation de confiance avec l’employeur faiblit avec l’ancienneté des travailleurs : seulement 40 % de ceux qui sont dans la même entreprise depuis plus de 10 ans déclarent entretenir de bonnes relations avec leurs dirigeants, alors que les jeunes recrues sont 48 % dans ce cas.

Une bonne relation employeur-employé ?

​On remarque que les employeurs ont tendance à estimer trop positivement leurs relations avec leurs travailleurs, puisque ceux-ci s’en disent un peu moins satisfaits (60 % vs 52 %). ​ ​ D’après cette enquête, 80 % des patrons estiment être préoccupés par le bien-être des travailleurs et 62 % affirment entretenir des liens forts ; mais quand les deux mêmes questions sont posées au personnel, le taux d’approbation dégringole à 56 % en ce qui concerne le bien-être et seulement 27 % à propos de la relation de confiance avec le patron… “Nous observons que les employeurs ont tendance à ne voir que les bons côtés de leur relation avec le personnel. Ce qui, à leurs yeux, semble être une relation solide est plutôt perçue comme superficielle par les salariés et les agents de la fonction publique. Bref, il incombe maintenant aux employeurs de résorber cette fracture. C’est pourquoi il est important pour eux de rester ouverts à leur personnel. Une première étape cruciale consiste, notamment, à s’entretenir avec eux de manière régulière et de tendre une oreille attentive aux attentes de leurs collaborateurs“, commente Sébastien Cosentino, porte-parole de Tempo-Team.

Une obsession de contrôle ?

​Quand ils sont interrogés à propos des qualités de coaching d’un bon dirigeant, les travailleurs citent en premier lieu la qualité de la communication et la transparence (57 %), la considération (50 %), l’écoute et l’honnêteté (47 %). Hélas, ce sont, disent les salariés et fonctionnaires, des qualités qui manquent souvent. Ainsi, près de 1 répondant sur 3 déclare que son supérieur hiérarchique n’estime pas son travail à sa juste valeur (30 %), qu’il n’est pas attentif et réactif quand il faut une aide pour l’exercice des tâches (40 %) et encore moins en cas de problèmes émotionnels (53 %).

Selon les travailleurs, il y a encore de sérieuses marges pour améliorer les relations et la confiance mutuelle avec le supérieur hiérarchique. Ainsi, 1 travailleur sur 3 déclare que ce dernier est encore beaucoup trop axé sur le contrôle – ce qui, d’ailleurs, se confirme par la déclaration des employeurs eux-mêmes, qui sont 32 % à l’avouer.

“Ce n’est pas par la manie du contrôle que l’on améliore les prestations du personnel. Au contraire, ceux qui font l’objet d’une surveillance incessante et doivent justifier chacun de leurs actes finiront par se démotiver et se contenter d’obéir aux ordres. Pourtant, on voit encore trop de micromanagers, surtout dans le cadre actuel du travail hybride. Attention, se détacher des travailleurs ne signifie pas les abandonner à leur sort ni s’interdire toute supervision. Mais le dirigeant doit s’efforcer de donner des directives de travail générales et d’y associer soutien et humanité. Dans ce contexte, fixer des accords clairs et tisser une relation de confiance mutuelle s’avère d’une importance capitale pour garantir les performances professionnelles optimales des travailleurs, tout en accentuant leur plaisir ressenti au travail. Cela favorisera à la fois leur dévouement envers le patron et leur capacité d’anticipation“, conclut l’experte en motivation du travail Anja Van den Broeck (KU Leuven).

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L’ESG (Environmental, Social & Governance) ou la durabilité ont un impact croissant sur la politique du personnel et la direction des entreprises. Les consommateurs sont de moins en moins disposés à s’engager auprès d’entreprises qui ne sont ni durables ni inclusives. Pour répondre aux exigences des consommateurs, 62 % des managers sont transparents quant au processus de production et aux matières premières.

“Aujourd’hui, le score de durabilité d’une entreprise influence également sa valorisation financière”, confirme Tom Goorman, fondateur de Stanton Chase Belgium. “Les entreprises recherchent aujourd’hui des PDG qui prêtent attention aux politiques durables. Des recherches antérieures ont prouvé que l’investissement dans la durabilité est également rentable à long terme.”

Vers une politique active de développement durable

Plus de la moitié des chefs d’entreprise (57 %) déclarent avoir déjà mis en place une politique active de développement durable, et 27 % prévoient de le faire. Seuls 7 % des chefs d’entreprise ne l’ont pas encore fait. Avec 57 %, la majorité des entreprises européennes ont déjà mis en place des projets pour répondre aux préoccupations éthiques et environnementales des consommateurs. En Amérique du Nord, ce n’est qu’un quart. Néanmoins, la durabilité et la finalité sont très importantes pour les jeunes Millennials, qui accèdent progressivement à des rôles de direction.

“Les trois quarts des personnes interrogées dans le cadre de notre enquête sont convaincues que la sensibilisation aux questions éthiques et durables est essentielle pour l’avenir de leur entreprise. Une politique active de durabilité est donc essentielle pour convaincre les consommateurs de votre produit ou service”, poursuit Tom Goorman.

Les attentes de la nouvelle génération

L’enquête de Stanton Chase a également demandé quelles étaient les qualités les plus importantes de la prochaine génération de cadres supérieurs. Pour la plupart des répondants, les managers doivent avant tout disposer de solides capacités opérationnelles (44 %). Il est clair que la nouvelle génération de consommateurs souhaite également des dirigeants ayant un style de leadership moderne qui reflète ce qu’ils apprécient dans une marque : l’honnêteté et l’intégrité (40 %). Les autres qualités importantes sont la pensée visionnaire et stratégique (39 %) et une mentalité d’entrepreneur (39 %).