es derniers temps ont été marqués par une situation de crise qui pousse les entreprises à devoir s’adapter et à revoir leurs modes de fonctionnement. Il convient dès lors de s’interroger sur les répercussions que ces changements ont pu avoir sur la qualité de vie au travail ainsi que sur la santé psychologique des travailleurs. La crise sanitaire durant depuis maintenant un peu plus de deux ans, il n’est pas étonnant de commencer à voir les retombées de celle-ci notamment en matière de burnout. Celui-ci est, en effet, un syndrome d’épuisement qui survient lors d’exposition sur du long terme à des facteurs de stress, principalement liés à l’environnement professionnel, pour lesquels on a plus suffisamment de ressources pour faire face¹².

On ne dispose pas encore de chiffres précis sur la flambée des cas de burnout suite à la crise. Toutefois les premières études sur le sujet^12,16, qui ont principalement porté sur le personnel soignant, semblent confirmer un lien fort entre le stress généré pendant la pandémie de Covid-19 et l’épuisement professionnel. Par ailleurs, les résultats issus de Balencio² (spin off de l’UCL qui publie chaque année ses données collectives et anonymes sur la qualité de vie au travail récoltées chez ses clients en Belgique) révèlent que le pourcentage de participants estimant ressentir souvent à toujours des symptômes d’épuisement professionnel est passé de 10% en 2020 contre 20% en 2021. En d’autres termes, le pourcentage de travailleurs estimant être épuisés professionnellement a doublé en un an. La plus forte augmentation se situe au niveau des symptômes émotionnels, les travailleurs rapportant un plus haut niveau de découragement, d’anxiété, de tristesse ou encore d’irritabilité.

Données issues de l’Observatoire publié par Balencio, décembre 2021.

Même si les études montrent que les conséquences négatives du télétravail varient fort d’une personne à l’autre et que certains aspects du travail sont évalués de manière plus favorable depuis la crise sanitaire² (par exemple, la flexibilité et l’autonomie dans le travail, la participation dans les prises de décisions ou encore l’environnement de travail), nous pouvons constater que les contraintes auxquelles les travailleurs sont confrontés ont nettement augmentées. Notamment, plusieurs études récentes ont montré les effets néfastes du télétravail constant avec une intensification du travail (c.-à-d., diminution des pauses, travail en dehors des heures de bureau^3,10,19), une diminution des frontières entre la vie professionnelle et privée^3,6,18, un sentiment d’isolement social^14,17 ou encore une diminution des perspectives de carrière³. Les résultats issus de Balencio² révèlent également une augmentation de certains risques professionnels entre 2020 et 2021 tels qu’une diminution du sens dans le travail, une augmentation de la charge de travail ou encore un manque de clarté dans les directives et les instructions du travail.

En parallèle, nous pouvons également constater une diminution des ressources pour les travailleurs. Le confinement coupe, en effet, les travailleurs des lieux de ressourcement habituels comme les lieux culturels, les sorties familiales ou amicales, les pratiques sportives en salles ou encore les voyages. Une autre ressource essentielle dont les travailleurs ont moins accès en ces temps de confinement est le soutien social que ce soit celui des collègues ou des proches. Celui-ci permet, en effet, au travailleur de nourrir sa réflexion, de voir les situations sous un angle diffèrent, d’enrichir sa réflexion au travers de celle de l’autre ou encore de se distraire et penser à autre chose. Or, avec la crise sanitaire, les contacts ont été drastiquement réduits. Une récente étude réalisée par Stepstone et la KU Leuven⁵ sur un échantillon de travailleurs belges montre que plus de la moitié des participants interrogés estiment que leurs interactions sociales ont, en effet, diminuées de manière radicale. Ainsi confrontés à de nouvelles contraintes de travail et privés de certaines ressources essentielles permettant habituellement de récupérer, les travailleurs sont davantage exposés au risque de développer un épuisement professionnel.

Il est donc essentiel en cette période de crise d’être particulièrement attentif à la santé psychologique des travailleurs en vue de les protéger de l’épuisement professionnel. Dans ce cadre, les entreprises ont un rôle crucial à jouer.  Notamment, une attention particulière au niveau du style de management est de mise. La disponibilité, la reconnaissance et le soutien de la hiérarchie sont essentiels et peuvent se révéler d’autant plus importants dans un contexte de crise. Par ailleurs, le télétravail semble devenir la norme dans de plus en plus d’entreprises. En vue d’en tirer les bénéfices, il importe de bien le cadrer et de privilégier le travail hybride afin de maintenir le contact entre les travailleurs. Enfin, une attention particulière nous semble devoir être mise sur les risques de surinvestissement dans le travail ainsi que le maintien d’un équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle des travailleurs. Notamment, cela peut se faire en encourageant la déconnexion et les temps de pauses ou encore en proposant des horaires flexibles. Les travailleurs, eux-mêmes, peuvent également mettre des mesures en place en vue d’être attentifs à leur propre bien-être tels que privilégier un mode de vie sain, pratiquer des activités de détente, prendre des pauses et des congés, maintenir des contacts sociaux y compris à distance via les outils digitaux ou encore faire appel à des spécialistes (par exemple, le médecin généraliste, un coach, une psychologue, un conseiller en prévention).

¹Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2017). Job demands–resources theory: Taking stock and looking forward. Journal of Occupational Health Psychology, 22, 273-285.

²Balencio (2021). Observatoire 2020-2021. Décembre 2021, Publication Balencio

³Charalampous, M., Grant, C. A., Tramontano, C., & Michailidis, E. (2019). Systematically reviewing remote e-workers’ well-being at work: a multidimensional approach. European Journal of Work and Organizational Psychology, 28(1), 51–73.

⁴Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W. B. (2001). The job demands- resources model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86, 499-512.

⁵Etude réalisée en collaboration avec le professeur De Witte et Anahí Van Hootegem de laFaculté de Psychologie et des Sciences de l’Éducation de la KU Leuven (Research Group Work, Organisational & Personnel Psychology; WOPP-O2L)

⁶Eddleston, K. A. & Mulki, J. (2017). Toward Understanding Remote Workers’ Management of Work-Family Boundaries: The Complexity of Workplace Embeddedness. Group & Organization Management, 42 (3) 346-387.

⁷Gajendran, R. S., & Harrison, D. A. (2007). The good, the bad, and the unknown about telecommuting: Meta-analysis of psychological mediators and individual consequences. Journal of Applied Psychology, 92(6), 1524–1541.

⁸Johnson, J. V., & Hall, E. M. (1988). Job strain, work place social support, and cardiovascular disease: a cross-sectional study of a random sample of the Swedish working population.

American Journal of Public Health, 78, 1336-1342, https://doi.org/10.2105/AJPH.78.10.1336

⁹Karasek, R. A. (1979). Job demands, job decision latitude, and mental strain: Implications for job redesign. Administrative Science Quarterly, 24, 285–308.

¹⁰Léon, E. (2015). Le management à distance : Résultats d’une étude exploratoire Revue internationale sur le travail et la société, 3, 114-144

¹¹Mann, S., & Holdsworth, L. (2003). The psychological impact of teleworking: Stress, emotions and health. New Technology, Work and Employment, 18, 196–211.

¹²Maslach, C., & Leiter, M.P. (2017). Burnout : Des solutions pour se préserver et pour agir. In P. Légeron, « La référence mondiale du Burnout », Nouvelle édition, 2016. Les arènes press.

¹³Morgantini LA, Naha U, Wang H, Francavilla S, Acar Ö, Flores JM, et al. (2020) Factors contributing to healthcare professional burnout during the COVID-19 pandemic: A rapid turnaround global survey. PLoS ONE 15(9): e0238217. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0238217

¹⁴Sewell, G., & Taskin, L. (2015). Out of sight, out of mind in a new world of work? Autonomy, control, and spatiotemporal scaling in telework. Organization Studies, 36, 1507–1529.

¹⁵Siegrist, J. (1996). Adverse Health Effects of High-Effort/Low-Reward Conditions. Journal of Occupational Health Psychology, 1, 27-41

¹⁶Talaee, N., Varahram, M., Jamaati H., Salimi A.,  Attarchi, M.,  Kazempour, M., Sadr, M., Hassani, S., Farzanegan, B., Monjazebi, F., & Mohammad S. (2020). Stress and burnout in health care workers during COVID-19 pandemic: validation of a questionnaire. Journal of Public Health: From Theory to Practice. Online publication https://doi.org/10.1007/s10389-020-01313-z

¹⁷Tietze, S., & Nadin, S. (2011). The psychological contract and the transitfrom office-based to home based work. Human Resource Management Journal, 21, 318–334

¹⁸Vantilborgh, T., De Winter E., Desmette, D., Lang, J., Stinglhamber, F., Van den Broeck, A., Verbruggen, M. (2020). Working from home in times of COVID-19: Recommendations based on scientific literature. Supported by the Belgian Association of Psychological Sciences (BAPS), Vereniging voor Organisatie-, Consumenten, en Arbeidspsychologie (VOCAP), and the expert group on Corona and Psychology 

¹⁹Vayre, E. (2019). Les incidences du télétravail sur le travailleur dans les domaines professionnel, familial et social, Le Travail Humain

La réponse est simple : toutes les communautés confrontées à des époques instables, incertaines qui ne permettent pas de tracer le futur avec une véritable fiabilité, du fait des contextes chaotiques, éprouvent une perte de confiance collective, en particulier, lorsque leurs dirigeants manquent de fondamentaux, de vision politique. Quant à notre époque, elle traverse incontestablement, en occident notamment, une période de turbulences économiques, technologiques, sociétales, géopolitiques sur fond de pandémie. Le besoin de sens s’impose alors comme une évidence.

Les périodes de stabilité, de développement soutenu comme en connaissent ponctuellement les empires, les nations, les entreprises ou même les communautés plus restreintes locales, familiales voire individuelles, sont souvent de courte durée. Elles s’accompagnent généralement de formes de gouvernance simpliste où les modèles, les prévisions, les démonstrations font office de certitudes et se substituent au sens, générant alors le sentiment illusoire de tenir le monde dans les équations.

Joseph Lusteau, fondateur de Diagonart Conseil

Pour bien saisir la nature de ces fondamentaux de nature « politique » qui permettent de donner du sens à l’action, il convient de bien distinguer plusieurs notions : les Stratégies et la Politique Générale, les crises et les mutations, les situations simples et les contextes complexes.

Précisons plus particulièrement ce distinguo essentiel entre Stratégies et Politique Générale :

La Politique Générale : un ensemble de repères et d’orientations légitimes stables qui précise le contrat social d’une communauté en fixant des balises claires pour prendre les décisions. Pour un individu comme pour une entreprise voire une nation, ce sont ses valeurs, ses convictions, ses principes, c’est-à-dire ses fondamentaux ou sa boussole. Ces éléments fondés sur la légitimité de ceux qui la définisse, n’ont pas à priori de date de péremption et ils ont un caractère quasi permanent.

Les Stratégies : foncièrement inscrites dans le rapport à la réalité, au mouvement et aux aléas des environnements, elles intègrent à la fois la programmation et le pilotage adaptatif de l’action. Elles définissent les ressources, les objectifs, les trajectoires et le rythme de leur déploiement. Pour tout un chacun, ce sont ses priorités, ses plans d’action indiquant les atouts et les leviers spécifiques qu’il compte mobiliser pour les atteindre.

Sans Politique Générale, les Stratégies sont orphelines et les décisions se succèdent ainsi au gré des retournements de situation, comme un bouchon sur les vagues. En effet, les choix stratégiques doivent impérativement répondre, au fil des adaptations et mutations, aux critères de cohérence avec les fondamentaux de la Politique Générale. C’est ainsi que l’enchainement des choix, en résonnance avec les éléments stables de la Boussole de l’entreprise, garde le sens de ses évolutions dans la durée.

Pour réussir, cette opération doit s’appuyer sur quelques principes essentiels.

1. Bien dissocier la construction de la Boussole du sens par les responsables légitimes qui fixent les orientations de l’entreprise, de son utilisation par l’ensemble des acteurs de l’entreprise en charge de la mise en œuvre des choix.
2. Son expression doit être simple, structurée et facilement appropriable par les équipes. Elle se réalise selon le schéma général ci-dessous, en quelques rencontres, avec un groupe d’une dizaine de personnes autour des dirigeants. (Cf ouvrage « Donnez du sens à vos décisions » de Joseph Lusteau, aux Éditions MARDAGA)

On peut considérer trois grands domaines d’applications :

• Le premier et le plus évident est de faciliter et rendre plus lisible la prise de décision. La Boussole du sens est aussi bien destinée aux équipes dirigeantes pour les arbitrages stratégiques qu’aux acteurs de terrain lors des choix opérationnels.
• Le second domaine concerne l’autonomie des équipes dans le déploiement des actions stratégiques, ce qui donne plus de fluidité et de flexibilité aux organisations. Les directives figent les structures alors que le sens ouvre aux équipes un champ d’initiatives important en adaptant leur fonctionnement en cohérence avec la Boussole du sens de l’entreprise.
• Le troisième, et ça n’est pas le moindre, permet de donner de la visibilité aux parties prenantes sur les orientations générales de l’entreprise. Les échanges avec les écosystèmes, les relations commerciales comme les partenariats en bénéficient directement. En interne, c’est également un excellent vecteur de communication. Par ailleurs, la boussole est un outil précieux de présentation des fondamentaux et des potentiels à long terme de l’entreprise, par exemple pour les recrutements.

A l’heure des générations X, Y Z … la question du sens est un élément majeur pour attirer les talents. La Boussole du sens fait partie des clés de succès pour constituer des équipes qui trouvent alors leur cohésion et leur engagement, bien au-delà de la seule préoccupation des compétences ou des postures, et partagent ainsi sur le fond, les aventures collectives de leur entreprise.

Joseph LUSTEAU

a pandémie COVID-19 nous a fait nous retrouver face à une situation inédite.  La plupart des stratégies du passé sont devenues obsolètes, laissant l’opportunité de créer un nouveau futur pour l’entreprise. En tant que RH et recruteur, vous avez été propulsés en tête de la course aux talents avec comme mission principale de les attirer et les garder.

Cette crise majeure a poussé les hommes et les femmes à se remettre en question et a changé leur façon de voir le travail dans le contexte de toute leur vie. Aujourd’hui, le candidat est « ROI ».  C’est lui qui choisit l’entreprise pour qui travailler et un gros salaire n’est plus le seul facteur qui compte. Il a besoin et envie d’un travail qui fasse sens pour lui et qui soit en adéquation avec ses propres valeurs. Il veut être inspiré par une mission d’entreprise qui lui parle et qui l’encourage à se dépasser. Il ne veut pas être qu’un exécutant.  Il veut être un contributeur au futur d’une entreprise qui l’aide à grandir tout en aidant la société et ce, en respectant ses choix de vie.

Nathalie Delmas, directrice générale et fondatrice de Connexion TIP

Pour attirer et garder ce talent, l’entreprise ne peut plus se contenter d’être la meilleure ou la plus performante quel que soit son domaine d’activité.  L’entreprise doit inc

arner et vivre un nouveau futur co-créé avec tous ses collaborateurs.  Elle doit dire qui elle est, ce qu’elle va réaliser qui aura un impact significatif sur les enjeux du monde (social, sociétal ou environnemental), puis faire ce qu’elle dit en étant connecté aux enjeux et aux besoins de ses différents stakeholders (internes et externes).   Elle doit ÊTRE le changement qu’elle veut voir dans le monde (Gandhi). Comment ? En créant un environnement où la connexion humaine est au centre de tout, en commençant par l’expérience collaborateur.

L’expérience collaborateur à travers la connexion

Première connexion

La première connexion d’un candidat avec l’entreprise se fera souvent par l’intermédiaire d’un collaborateur de celle-ci. Certains les auront entendu parler de leur entreprise ou auront lu leurs communications sur les réseaux sociaux et ça leur a donné envie. Pour d’autres, leur première connexion est la rencontre avec le recruteur (souvent collaborateur lui-même).  En effet, on ne peut plus considérer que seul le recruteur ‘recrute’.  Dans ce nouveau contexte, chaque collaborateur est un ambassadeur et contribue à attirer et à retenir les talents.

Le recruteur connecté – un nouveau mindset

Le recruteur d’aujourd’hui doit avoir un mindset ouvert et connecté aux enjeux qui touchent l’entreprise car son job est d’assurer le futur de l’entreprise. Son rôle est devenu stratégique car il est la connexion entre l’externe et l’interne.

A l’interne, il se doit de connaître et d’être totalement aligné avec la mission, la raison d’être et les valeurs de l’entreprise. « Aujourd’hui, les candidats pensent davantage à…Quelle est la mission de cette organisation ? Quelle est son identité ?   Que représente-t-elle ?… Le recruteur doit avoir un mindset qui démontre qu’il EST cette organisation et qu’il la défend à 100 % afin d’attirer et garder les meilleurs talents. Cette transparence doit être totale. Si ce n’est pas le cas, le risque est que le candidat qui se trouvera face à ce qu’il considèrera comme une entreprise qui n’incarne pas ce qu’elle dit, ne restera pas, et pire encore, partagera son expérience avec son écosystème. » Farhaj Majeed, DRH Whirlpool EMEA.

A l’externe, il doit comprendre les enjeux sociaux, sociétaux et environnementaux et en quoi ces enjeux influencent les candidats et la stratégie future de l’entreprise.  Il est l’ambassadeur de l’entreprise auprès des candidats potentiels ET en même temps, il est une source d’informations inestimables pour nourrir la vision et la stratégie de l’entreprise.

Face à un candidat, il doit se connecter à lui et explorer ensemble en quoi ce qui le fait vibrer correspond ou non aux enjeux de l’entreprise d’aujourd’hui et de demain.  « On doit recruter en pensant au futur avec des humains qui pourront inventer le futur. Avant on avait une approche attraction/rétention mais aujourd’hui, on a aussi l’identification.  Par rapport à ton organisation qui change, tu dois pouvoir identifier les nouvelles compétences de demain et créer une connexion durable avec des candidats potentiels pour que le jour où tu es prêt à les accueillir, ils viennent naturellement. » Hawa Sylla, DRH, L’Oréal LID.

Une stratégie de connexion

Une fois embauché, le nouveau collaborateur doit faire l’expérience que ce qu’on lui a dit est en fait ce qui se passe. C’est maintenant le moment pour lui de se connecter avec ses nouveaux collègues, patrons etc… Le recruteur peut l’aider à créer une stratégie de connexion. Ensemble ils vont identifier QUI sont les personnes-clés avec lesquelles le candidat a intérêt à connecter (à tous les niveaux de l’entreprise), POURQUOI c’est important et l’inviter à PLANIFIER ces rencontres.

Une fois lancé, le recruteur ne doit pas « lâcher l’affaire ».  Bien que le nouveau collaborateur soit maintenant entre les mains de son patron et d’autres collègues, il a tout avantage à garder la connexion et valider l’expérience du collaborateur au fur et à mesure de son intégration afin qu’il puisse se développer et contribuer pleinement au futur de l’entreprise.  Cette connexion permettra également d’avoir un collaborateur ambassadeur pour les futurs postes à imaginer et à pourvoir créant ainsi un cercle vertueux de connexions.

Du début à la fin de l’expérience collaborateur, la stratégie à suivre est très simple – c’est une histoire de connexion humaine et ça n’est pas juste l’affaire des RHs – ça doit devenir l’affaire de tous !

Nathalie Delmas

P.S.  Farhaj Majeed, DRH Whirlpool EMEA. Interview le vendredi 5 nov, 2021

Hawa Sylla, DRH L’Oréal LID.  Interview le vendredi, 5 nov 2021.