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Les vacances d’été arrivent à grands pas ! Les Belges ont hâte de quitter le bureau et de laisser leur domicile. D’autres emportent même sur leur lieu de vacances leur ordinateur et télétravaillent depuis là-bas. Cette tendance appelée « workation » se répand comme une traînée de poudre. Selon une étude Europ Assistance, un Belge sur cinq a choisi de travailler sur son lieu de vacances cet été.

Si cette nouvelle manière de travailler a de quoi séduire, reste à savoir dans quelles conditions elle peut s’appliquer car comme le pointe Frédéric Hespel, expert en occupation internationale chez Acerta Consult, elle n’est pas acquise. « Depuis plus de deux ans déjà, le travailleur est habitué au télétravail qui est devenu de plus en plus fréquent. Cependant, il reste primordial de se demander s’il est occasionnel ou structurel. En effet, télétravailler chez soi, dans sa maison à la mer, dans sa villa à la Côte d’Azur ou prester quelques heures pendant ses vacances, n’est pas quelque chose d’acquis », détaille-t-il.

Vu qu’il s’agit de télétravail depuis la Belgique ou l’international et que le travail ne peut pas être presté depuis n’importe où, un accord écrit entre l’employeur et l’employé doit être établi. Force est de constater que dans de nombreux secteurs, du matériel et de la connexion internet suffisent pour travailler depuis un quelconque endroit. En revanche, il faut que cela soit compatible avec l’organisation de travail de l’employeur.

« Par exemple, si vous partez en vacances au Mexique, avec le décalage horaire, il est peu probable que vous puissiez être disponible pendant les heures de bureau de Belgique. Le télétravail structurel implique par ailleurs des démarches administratives. Si vous comptez seulement télétravailler deux jours depuis votre lieu de vacances, ceci peut être un facteur décourageant », explique Frédéric Hespel. Autant de raisons qui peuvent pousser l’employeur à refuser cet accord écrit, sans lequel, le travailleur ne pourra suivre la tendance du workation, sauf à ses propres risques et périls.

Du télétravail structurel

Cependant, il existe d’autres situations où le workation peut s’appliquer : rester deux semaines de travail dans son lieu de vacances, travailler tous les matins de 9h à midi au bord de la piscine, etc. Vous l’aurez compris, il existe de nombreux cas de figure où travailler et profiter de quelques jours de repos vont de pair. « Le contexte est tellement varié et infini qu’il est impératif que le salarié émette la demande explicitement à son employeur. Les modalités comme le lieu de travail, les dates, les heures doivent clairement être définies dans le texte écrit », conseille Frédéric Hespel.

Mais n’est-ce pas une forme de contrôle de la part de l’employeur ? Oui et non. Ces modalités sont surtout nécessaires pour que l’employeur puisse prévenir son assureur accident de travail du fait qu’il y a une exécution du contrat de travail à l’étranger. L’employé, lui, sera donc couvert pour toute prestation réalisée en cas d’accident de travail. « L’assureur voudra savoir exactement où le contrat de travail sera exécuté, le lieu précis, la période, etc. Si ‘employé se rend à la plage et qu’un accident se produit à cet endroit et qu’aucun élément dans le contrat ne précisait que le travail pouvait s’exécuter à la plage, la victime ne sera pas couverte ».

Le contrôle de l’employeur demeure important. Le télétravail structurel n’est pas synonyme de farniente, il implique une série de règles et d’obligations de la part des deux parties. L’employé doit prester ses heures de travail et l’employeur doit faire preuve de flexibilité et laisser la liberté nécessaire dans l’exécution des tâches de son collaborateur. « Une relation de confiance est indispensable ainsi qu’une bonne communication », précise le spécialiste.

Les formalités administratives

Frédéric Hespel insiste également sur les spécificités internationales du workation et sur les démarches administratives qui en découlent. Au sein de l’UE, il existe une réglementation qui coordonne les régimes de sécurité sociale des différents états membres. Celle-ci prévoit que lorsqu’un travailleur preste une ou deux semaines en dehors de son pays, l’employeur doit obtenir une attestation A1. Via ce document, l’ONSS peut attester que même si le contrat de travail est temporairement exécuté à l’étranger, le salarié reste assujetti à la sécurité sociale belge.

Bon à savoir : il existe également une directive européenne des travailleurs détachés. Concrètement, cette réglementation garantit aux employés étrangers un socle de droits sociaux afin d’éviter le dumping social. Ils ont donc droit à une égalité de traitement avec les citoyens du pays d’accueil. « Cette directive s’applique également aux personnes qui optent pour du workation même si des exceptions à la déclaration préalable de détachement existent dans plusieurs états membres de l’UE », explique Frédéric Hespel.

Enfin, la durée du workation – qui en pratique ne dépassera que rarement un mois – implique de petits tracas administratifs. Et plus la prestation dure, plus d’autres formalités se grefferont au télétravail. Il existe effectivement des formes de prestations plus longues. « Lorsque l’on dépasse un seuil de prestations de 6 mois à l’étranger, il y a un impact fiscal : le salarié devient imposable dans l’autre pays. L’employeur doit donc se mettre en conformité avec la législation étrangère, démarche qui n’est pas toujours évidente », indique le spécialiste. Le détachement en UE est limité à 24 mois, si le séjour est plus long, les deux parties devront tenir compte des cotisations sociales du pays où le salarié exerce ses fonctions.

On le voit, le workation est une manière de vivre et de travailler aguicheuse, et pourtant, il demande encore à être structuré. Prester quelques jours à l’étranger ne se fait pas sans quelques formalités et mises au point. Alors, tenté ou non par cette nouvelle tendance ?

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Cette année, selon les résultats du baromètre, une attention particulière a été accordée au thème de “L’avenir du travail”. Les trois principales priorités des professionnels RH sont : la sélection et le recrutement, l’engagement et le bien-être. La première priorité demeure importante au niveau de la guerre de talents et du marché de l’emploi. “En 2021, le marché du travail étant extrêmement tendu, les organisations ont de plus en plus de mal à pourvoir les postes vacants et à garantir l’arrivée de nouveaux talents”, explique Ellen Volckaert, Senior Manager R&D Hudson.

L’employer branding gagne également en importance en tant qu’élément permettant d’attirer de nouveaux talents. “En outre, la rétention devient plus importante et les entreprises ont de plus en plus de mal à maintenir l’engagement de leurs employés et à s’assurer que les talents existants ne sont pas volés par d’autres entreprises. Il y a donc une bataille en cours dans les différents domaines RH pour maintenir le flux entrant et gérer les talents pour répondre aux besoins de l’organisation.”

Upskilling, reskilling et outskilling

En ce qui concerne les facteurs externes, les responsables RH s’attendent principalement à ce que le bien-être et la santé mentale (84 %) et la numérisation, l’automatisation et l’IA (81 %) pèsent sur l’organisation future du travail. 65 % des personnes interrogées pensent que les compétences et les aptitudes nécessaires seront totalement différentes. D’autre part, près de 60 % pensent que la technologie n’entraînera pas de pertes d’emplois. En outre, 79 % des professionnels RH sont convaincus d’être en mesure d’anticiper un avenir qui comporte de nombreuses incertitudes.

Dirk Buyens, professeur de gestion des ressources humaines à la Vlerick Business School : “Bien que la majorité soit convaincue d’une évolution future des aptitudes et des compétences, notre enquête montre également que les départements RH ne sont pas encore fortement engagés dans cette voie. Seuls 24 % ont déclaré qu’ils faisaient des efforts pour développer une main-d’œuvre flexible. Un tiers (33 %) prennent l’initiative d’enseigner aux employés de nouvelles compétences dans le cadre de leur emploi actuel (upskilling), 19 % réorientent les employés vers un autre emploi au sein de l’organisation (reskilling) et seulement 3 % préparent les employés aux compétences dont ils auront besoin pour un poste dans une autre organisation (outskilling).”

Les trois principaux obstacles qui empêchent les RH de se concentrer davantage sur l’avenir du travail sont : le manque de ressources, le soutien des cadres et l’ajustement des procédures formelles existantes dans l’entreprise.

Travailler en présentiel reste primordial

Au sein des 115 organisations interrogées, des efforts sont déployés pour s’adapter à la nouvelle façon de travailler. Les travaux portent principalement sur le télétravail structurel (83 %) et la facilitation des formes de travail hybrides (78 %). Un peu moins de 70 % des responsables des ressources humaines interrogés sont convaincus que l’espace de bureau physique restera important à l’avenir.

Enfin, l’avenir du travail aura également un impact sur l’organisation du département RH lui-même. Alors qu’auparavant l’accent était mis sur les tâches administratives, un département RH évolue de plus en plus vers un rôle d’accompagnement (87 %) et de stratégie (85 %).

La technologie jouera un rôle majeur dans cette organisation future. Elle le fait déjà aujourd’hui. Les responsables RH interrogés souhaitent utiliser la technologie principalement pour restructurer les rôles et les tâches traditionnels (94 %), pour la formation (86 %) et pour la sélection et le recrutement (84 %). Seule une personne sur trois (27 %) considère la communication comme une piste intéressante pour une plus grande automatisation, et le suivi des employés (32 %) n’est pas non plus une priorité.

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Discordance employeur/employé

Pour examiner les deux parties prenantes, StepStone a également interrogé 244 managers. La moitié d’entre eux (50%) ont indiqué qu’ils/elles ne ressentaient aucun changement dans leurs relations depuis le début de la crise sanitaire, tout comme 48% des salariés interrogés. Cependant, il semble qu’il y ait un décalage lorsqu’on examine les relations ayant connu une évolution positive ou négative selon les deux parties.

En ce qui concerne les relations positivement impactées, plus d’un manager sur quatre (28%) estime que ses relations avec ses subordonnés directs se sont améliorées pendant la pandémie. En comparaison, seulement 10% des salariés ont déclaré la même chose. La différence devient encore plus visible lorsqu’on examine les relations négativement impactées. ‘Seulement’ 22% des managers ont déclaré que leurs relations avec leurs subordonnés se sont détériorées depuis Covid – alors que plus de 4 salariés sur 10 (42%) ont dit la même chose.

Ce ne sont pas les seuls points où les ressentis la relation et l’impact du COVID sur celle-ci diffèrent. Premièrement, en ce qui concerne l’empressement à revenir au bureau, les managers sondés ont évalué leur propre désir de revenir au bureau à 7 sur 10. Les salariés, en revanche, évaluent leur désir de revenir au bureau avec leur manager à 3,8 sur 10. Deuxièmement, en ce qui concerne l’efficacité de la communication avec leur manager pendant le travail à domicile, les managers se sont attribués une note de 7,2 sur 10. En moyenne, les salariés donneraient à leurs managers une note de 4,5 sur 10.

Enfin, une conclusion similaire peut être tirée en examinant les scores concernant la manière dont les managers ont répondu à la crise de la Covid. Les managers s’auto-évaluent à 7,1 sur 10, alors que les salariés leur donnent une note moyenne de 4,8 sur 10.

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e risque de burn-out est 44% plus élevé pour ceux qui sont autorisés à faire moins de télétravail que souhaité, d’après une étude Securex.

Maintenant que la pandémie reprend de plus belle, les appels à la réintroduction du télétravail se multiplient. Aux Pays-Bas, le gouvernement a recommandé le travail à distance, sauf s’il n’y a pas d’autre option, et en Belgique, le Groupe des Dix a également appelé les employeurs à maximiser l’utilisation du télétravail, au moins jusqu’à la fin de l’année. Pour de nombreux travailleurs, le déploiement rapide du travail à domicile flexible a été une bénédiction, mais pour d’autres, une malédiction.

Une enquête menée par Securex révèle aujourd’hui que les personnes autorisées à télétravailler moins qu’elles ne le souhaitent courent un risque plus élevé (+44 %) de burn-out.

Lors du premier trimestre 2021, le télétravail était obligatoire pour tous ceux qui pouvaient en faire. Au cours de cette période, les salariés – dont l’emploi permet le télétravail – ont travaillé en moyenne 65% (3,3 jours) de leur temps de travail depuis leur domicile. Plus de la moitié des travailleurs (53%) ont travaillé à domicile quatre jours sur cinq ou plus. S’ils étaient libres de choisir, les collaborateurs interrogés souhaiteraient, en temps normal, travailler en moyenne 48% de leur temps à domicile (2,4 jours par semaine).

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Télétravail et burn-out?

l n’y a pas de relation entre la quantité de télétravail et le risque de burn-out. Toutefois, les travailleurs n’étant pas autorisés à télétravailler autant qu’ils le souhaitent courent un risque de burn-out plus élevé. En 2019, les salariés couraient en moyenne un risque de burn-out de 8 %. Pour ceux dont, au début de l’année 2021, le nombre de jours de télétravail effectifs a été équivalent au nombre de jours souhaités, ce risque est resté à peu près le même. Ceux qui étaient autorisés à télétravailler moins qu’ils ne l’auraient souhaité couraient néanmoins un risque de moitié plus élevé (12 %, soit 44 % de plus que le risque moyen) de burn-out. Plus l’écart entre la quantité souhaitée et la quantité réelle de télétravail est important, plus le risque est élevé.

Pour Heidi Verlinden, Research Projet Manager chez Securex : « Ce n’est donc pas la quantité de télétravail qui a un impact sur le risque de burnout, mais la correspondance entre la quantité souhaitée et la quantité réelle de télétravail. Nous constatons très clairement que les travailleurs accordent une grande importance à l’autonomie : ceux qui sont autorisés à télétravailler moins que souhaité éprouvent un sentiment d’autonomie moindre et, en conséquence de cette frustration de leur autonomie, sont plus exposés au risque de burn-out ».

Selon Hans De Witte, professeur en psychologie du travail à la KU Leuven : « La différence d’autonomie peut être due uniquement à la manière de travailler sur le lieu de travail, c’est-à-dire à la maison ou au bureau, mais aussi à la frustration de ne pas pouvoir faire face à des exigences professionnelles élevées en évitant les trajets domicile-travail et en travaillant à la maison durant ces heures libérées ».

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Un risque plus élevé de burn-out

Au cours de la période durant laquelle nous avons mené l’enquête auprès des travailleurs, notamment entre le 1er janvier et le 1er avril 2021, le télétravail était obligatoire pour tous ceux qui pouvaient en faire. 25% ont ensuite travaillé à domicile autant qu’ils le souhaitaient, et 17% ont télétravaillé moins qu’ils ne le souhaitaient. Ce dernier groupe courait donc un risque plus élevé de burn-out. Au cours de la même période, 58 % des travailleurs ont télétravaillé plus qu’ils ne l’auraient souhaité : étonnamment, ceux-ci couraient un risque plus faible (-36 %) de burn-out.

« Le fait que les personnes qui travaillaient à domicile plus souvent qu’elles ne le souhaitaient soient moins à risque est surprenant, mais s’explique facilement : les travailleurs savaient qu’il s’agissait d’une situation temporaire, que c’était la même chose pour tout le monde et que c’était justifié. On peut aussi supposer que beaucoup d’entre eux travaillent pour des entreprises qui se soucient de la santé de leurs salariés, ce qui a toujours réduit le risque de burn-out, et qu’elles maximisent désormais le télétravail pour éviter les infections, ou dans des entreprises qui privilégient la confiance plutôt que le contrôle, et pour qui le fait que leurs salariés travaillent à distance ne pose pas de problème », explique Frank Vander Sijpe, Director HR Trends & Insights chez Securex.

« Les employeurs doivent avoir une politique de télétravail flexible qui laisse de la place à chaque salarié et à l’équipe. En tant qu’employeur, vous souhaitez que vos salariés viennent au bureau lorsque les mesures le permettent ? Ne leur imposez pas cela comme une obligation générale. Donnez la parole à vos salariés et expliquez-leur la valeur ajoutée de leur présence sur leur lieu de travail. Veillez également à ce que cela soit clair : une personne qui vient au bureau pour discuter en ligne toute la journée et/ou qui ne peut pas discuter avec ses collègues sera peu motivée pour venir au bureau. Cela ressemble alors à une obligation et le risque de burn-out augmente », conclut Anja Van den Broeck, professeur en motivation et de gestion à la KU Leuven.

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n travailleur sur cinq préfère s’adresser à son collègue en ligne plutôt que d’aller voir son collègue. C’est ce qui ressort d’une enquête menée pour le compte de Tempo-Team en collaboration avec la professeure docteure Anja Van den Broeck, experte en motivation du travail à la KU Leuven.

Même si la situation ne concerne qu’environ 20% des employés, il importe de se demander quelles sont les raisons qui les poussent à privilégier le digital au détriment du contact physique.

Bien que les collègues se contactent plus fréquemment qu’autrefois par téléphone ou par chat (19%), plus d’un sur cinq (22%) reconnaît qu’il lui est plus difficile, maintenant que le travail au bureau est de nouveau autorisé, de se rendre vers des collègues pour un entretien en vis-à-vis. C’est surtout le cas des fonctionnaires et employés (26%), mais nettement moins pour les ouvriers (9%) – il faut dire que ceux-ci n’ont pratiquement pas été concernés par l’obligation de télétravail. Le phénomène touche davantage les travailleurs des grandes entreprises (24%), alors qu’il ne concerne que 14% du personnel des PME.

Anja Van den Broeck : « Nous constatons que ce sont surtout les personnes introverties qui ressentent des difficultés à se tourner spontanément vers les autres. Les méthodes de communication en ligne leur conviennent mieux qu’un entretien en vis-à-vis, qui est plus exigeant, mais malgré tout plus riche. La communication passe aussi par la gestuelle, les petites nuances d’intonation, les regards… Sur une plate-forme en ligne, une réponse peut se limiter à renvoyer un smiley ou un émoji. Cela demande nettement moins d’efforts. C’est pourtant la richesse d’un entretien en face à face qui permet les vraies connexions entre les gens. »

Un maintien du digital malgré tout

Malgré l’impact négatif de la numérisation sur les contacts physiques interpersonnels sur le lieu du travail, plus d’une entreprise sur trois (36%) affirme vouloir continuer à utiliser les plates-formes digitales pour le tchat (vidéo), et autant se disent prêtes à en intensifier l’emploi. Les réunions en ligne sont plus nombreuses qu’autrefois, tout comme les SMS et messages WhatsApp échangés entre collègues (18%). La boîte de réception des courriels risque la surchauffe à cause du télétravail: un quart des personnes interrogées assure recevoir sensiblement plus d’e-mails qu’avant la crise sanitaire (24%).

Les employeurs ont compris à quel point le télétravail intense et les réunions en ligne à répétition ont éloigné les collègues les uns des autres. 47% d’entre eux aimeraient alterner télétravail et réunions à distance d’une part, moments de présence au bureau d’autre part, pour que les collègues puissent se rencontrer physiquement. Mais cela n’est le cas que dans moins d’une entreprise sur trois (29%). Une entreprise sur quatre prévoit des temps de concertation les jours où tout le personnel est réuni sur le lieu du travail. Dans 13% des sociétés, les réunions se déroulent de façon hybride, certains étant sur place, les autres n’y participant que par écrans interposés.

“Le mélange de contacts physiques et numériques correspond à la nouvelle méthode de travail hybride, mais est encore assez rare aujourd’hui. C’est dommage, car elle permet une alternance intéressante, qui rend le travail plus captivant et plus plaisant ; elle évite que toutes les réunions se tiennent au bureau et que le télétravail soit réservé à des tâches ciblées. Comme pour tant d’autres choses, trouver le bon équilibre s’avère important ici aussi“, conclut Sébastien Cosentino, porte-parole de Tempo-Team.

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e télétravail est devenu monnaie courante. Cette tendance généralisée vient bouleverser le management classique ainsi que son organisation. Gérer une équipe à distance implique dorénavant de déployer de nouvelles méthodes pour accompagner au mieux ses collaborateurs, à l’ère du travail hybride. Voici 5 conseils pour bien manager à distance.

#1 Mettre en place des méthodes de travail

Chacun travaille au gré de sa propre méthode de travail. A distance, c’est important de savoir selon quelle logique professionnelle vos employés évoluent. Prenez la peine de les écouter et de valider leur manière de fonctionner, en faisant preuve de tolérance.

Vous aussi vous devez vous organiser selon des méthodes, elles vous permettront de garder un œil bienveillant sur votre équipe. Vous pouvez par exemple organiser tous les matins ou une fois par semaine une réunion au cours de laquelle chaque collaborateur explique sur quel projet il travaille.

#2 Définir clairement ses missions et ses objectifs

Télétravailler peut parfois rimer avec incompréhension et problème de communication. Pour éviter cette situation, prenez bien le temps de définir les missions, les tâches et les objectifs de chacun des collaborateurs. N’hésitez pas à faire un point téléphonique ou visio avec si vous voyez que l’information communiquée n’est pas claire et précise.

Dans cette optique, vous pouvez aussi mettre en place un suivi de vos employés et les contacter régulièrement pour voir si leurs objectifs sont toujours bien limpides et définis.

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#3 Responsabiliser son équipe

En responsabilisant chaque membre de votre équipe, vous pourrez identifier celui ou celle qui excelle au travail et ceux qui le font retarder. Cela vous permettra de rappeler combien chaque collaborateur est important dans une équipe et que chacun endosse une part de responsabilité. Dans cette optique, une bonne répartition des tâches est aussi essentielle, chacun doit être situé et responsabilisé de telle sorte que le schéma de travail devient fluide et clair. Productivité assurée.

Un management à distance implique également un management basé sur la confiance. Celle-ci doit être mutuelle et ne doit jamais éveiller des soupçons. Ne remettez pas en doute la performance de vos collaborateurs, vous risquerez de les dé-responsabiliser.

#4 Être disponible pour tout le monde

Habituellement, le manager collabore physiquement avec ses employés et est capable de développer un certain automatisme lorsque son équipe le sollicite dans une situation donnée. Avec le travail à domicile, la donne a changé. Se montrer disponible lorsqu’une urgence se présente devient plus complexe. C’est pourquoi, le manager doit savoir encadrer individuellement chaque membre de manière efficace.

De plus, il importe de miser sur un management de proximité et être capable de répondre aux besoins individuels de chacun de ses collaborateurs tout en gérant leurs insatisfactions et leurs commentaires. Par exemple, gérer un désaccord à distance n’est pas une tâche aisée. Vous devez faire preuve de sensibilité et vous équiper des meilleurs outils de management.

#5 Développer un esprit d’équipe et une dynamique de partage

Malgré le fait que vous ne voyez pas toujours votre équipe au complet, il est primordial que vous mainteniez l’esprit d’équipe et un lien assez fort entre tout le monde. Créez de la cohésion et de la proximité à distance.

Pour renforcer la collégialité vous pouvez par exemple organiser des rendez-vous plus informels au cours desquels chacun prend la parole, s’il le souhaite, en vue de créer une dynamique de partage qui donne envie de s’impliquer. Vous pouvez aussi proposer de faire des pauses-café virtuelles pour vous retrouver.

Avec toutes ces méthodes vous devriez mener à bien votre organisation managériale à distance et garder vos employés motivés !

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lors que de nombreuses entreprises optent pour un modèle de travail hybride, un manager sur cinq préfère gérer ses employés à plein temps depuis le bureau, d’après un sondage de Robert Half, relayé sur HR Square.

Après les vacances d’été, nous devrions tous revenir plus souvent au bureau. Bien que ce retour sera complètement différent du travail d’avant, maintenant que le travail à domicile et/ou le travail nomade se sont fait une place dans le monde professionnel. Dans ce contexte, de nombreuses entreprises ont déjà annoncé qu’elles n’attendaient plus de leurs employés qu’ils travaillent à plein temps au bureau. Elles passent donc à une forme hybride de travail, un modèle mixte où les gens partagent leurs heures de travail entre leur bureau et leur domicile.

Pour autant, cette enquête menée auprès de plus de 1.800 managers dans six pays montre que 20% des managers belges préfèrent que toute leur équipe soit présente au bureau tous les jours de la semaine. Les principales raisons invoquées sont une plus grande facilité à gérer leur équipe en présentiel qu’à distance, une meilleure ambiance entre collègues contribuant à maintenir une bonne culture d’entreprise et une meilleure efficacité dans le suivi des projets.

“Ces chiffres démontrent que les managers ne sont pas tous conquis par la nouvelle formule de travail hybride”, commente Solange Meunier, Branch Manager chez Robert Half. “C’est étonnant, compte tenu du fait que la demande de travail hybride est forte de la part des travailleurs. En tant que manager, il sera important de discuter des attentes des deux côtés avec votre équipe et de réfléchir à la bonne approche pour l’avenir. Avec des efforts de part et d’autre, le télétravail ne doit pas être un problème pour la culture d’entreprise. La flexibilité est et restera un aspect important de la carrière des travailleurs, et c’est donnant-donnant.”

Quelles compétences post-corona?

Les travailleurs n’ont pas été les seuls à devoir s’adapter au télétravail permanent, les managers ont également dû changer leur façon habituelle de gérer leurs équipes. Ils en ont tiré des leçons, mais cela a également mis en évidence le manque de certaines compétences.

D’après les managers interrogés, le macro-management (29%), la communication transparente (27%) et la capacité de fixer des objectifs clairs pour les employés (25%) semblent être les compétences les plus importantes que doit posséder le manager post-corona.

“La gestion des employés à distance nécessite un haut degré de confiance et le micro-management est donc proscrit. Communiquez suffisamment sur les attentes et les projets, afin que les employés sachent très clairement ce qu’ils ont à faire et puissent fonctionner de manière autonome. Donnez donc confiance à vos employés et encouragez également l’esprit d’entreprise.”

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vec la crise sanitaire, le télétravail s’est imposé comme la norme. Un an plus tard, les entreprises continuent à encourager le travail à distance, une méthode professionnelle qui présente son lot d’avantages et d’inconvénients.

Qui plus est, les employés ont plus d’options, dans un monde où le télétravail prime, ils ne sont plus cantonnés à leur environnement géographique et peuvent prétendre à des postes plus éloignés de leur domicile. Les attentes deviennent par conséquent différentes également : les déplacements, l’équilibre vie privée-professionnelle, les horaires adaptés occupent une place centrale.

On le voit la pandémie a bouleversé la manière de travailler et de chercher un emploi. Une réalité que tout employeur doit prendre en compte dans la mise en valeur de son employer branding. Plus que jamais, une marque solide et fiable, à l’écoute de ses collaborateurs et source de stabilité, attire et fidélise les meilleurs talents, même à distance. Voici quelques conseils pour créer ou re-déployer votre marque employeur à l’ère du télétravail et du distanciel.

Comment (re-)pense-t-on sa marque employeur à distance ? Il y a toute une série de notions à re-définir et prioriser. Le concept de « bureau » par exemple, actuellement, revêt un autre sens. Il ne s’agit plus de l’open space et des salles de réunion dans lesquels vos collaborateurs avaient l’habitude de se retrouver. Le « bureau » est désormais une table du salon, une petite pièce, un espace partagé avec d’autres individus en télétravail etc. et la réunion s’effectue au même endroit via un outil numérique.

Que le travail distanciel soit ponctuel ou permanent pour vos employés, de votre côté vous devez vous assurer de concentrer votre employer branding autour d’un but : offrir la meilleure expérience de travail possible.

Re-définir ses priorités ainsi que le contenu de son EVP peut s’avérer être une bonne manière d’amorcer votre réflexion sur votre marque employeur à distance. En effet, il est primordial de comprendre ce qui intéresse les travailleurs à distance (collaborateurs et candidats). Ce ne sont plus le salaire généreux, la voiture de société ou la formation qui séduisent mais bien les bons outils, les bonnes pratiques et les possibilités de choix.

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Participation, liberté et engagement

Gardez toutefois à l’esprit que fournir le matériel adéquat et les derniers outils numériques à la pointe à vos collaborateurs ne leur fera pas atteindre forcément « le nirvana du télétravail », il y d’autres critères fondamentaux à prendre en compte d’après le site lasuperagence.com tels que la participation, la liberté et l’engagement.

La participation sur le lieu de travail, malgré la situation, demeure importante. Les télétravailleurs continuent à se préoccuper de la culture du lieu de travail. Comme le démontre l’enquête de la Harvard Business Review : les travailleurs à distance se sentent exclus par leurs collègues travaillant sur site. Près de 60% des répondants en télétravail ont l’impression que leurs collègues sur site font des changements sur un projet sans les avertir.

En ce qui concerne la liberté, les télétravailleurs les plus heureux sont ceux qui avaient le choix de travailler en distanciel, c’est ce qu’il ressort d’une étude menée par TINYpulse. Sur une échelle de 1 à 10, les collaborateurs qui télétravaillent car ils apprécient la liberté et la flexibilité ont estimé leur bonheur à 8,33. Les collaborateurs forcés à télétravailler ont donné la note 7,88. On le voit, la liberté est essentielle dans cette nouvelle normalité professionnelle. La contrainte réduit le bien-être des travailleurs.

Il demeure essentiel que vos travailleurs à distance continuent à se sentir pleinement engagés même s’ils ne sont plus présents physiquement. Un bon travail fourni en distanciel demande beaucoup d’adaptations qui changent les croyances et les comportements de chacun. Par exemple, si vous avez l’habitude de tenir informé vos employés des nouvelles de la société en organisant un événement au bureau, adaptez-vous. Continuez à le faire au regard de l’ère de télétravail dans laquelle nous évoluons actuellement.

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Après voir pris conscience de tout ceci, vous pouvez en prendre compte dans le développement de votre marque employeur. Faites en sorte que vos collaborateurs continuent à vous adorer même à distance : donnez-leur de la flexibilité dans leur temps de travail, rassurez-les sur votre management à distance, accordez-leur votre confiance, interdisez-les de rester seuls trop longtemps, formez des équipes soudées, etc.

Enfin, la création (ou le re-déploiement) d’une marque employeur à distance ne s’effectue pas du jour au lendemain, en un claquement de doigts. Cela demande du temps, des efforts et de l’investissement. Si vous vous donnez à 100%, vous ne pourrez qu’être gagnant et attirer les plus belles perles rares et fidéliser les meilleurs collaborateurs.

C’

est ce qu’il ressort d’une étude qui a été menée par le cabinet Robert Half auprès de 500 travailleurs qui exercent leurs fonctions dans des entreprises canadiennes. Les résultats de ce sondage sont éloquents et peuvent aussi être intéressants pour d’autres pays, comme la Belgique où le télétravail reste encore de stricte d’application, à 100%.

Même si de nombreux télétravailleurs ne sont pas encore de retour au bureau, reviendront-ils aisément à l’avenir ? L’étude Robert Half indique qu’environ un professionnel sur trois (33%) qui travaille actuellement à domicile en raison de la pandémie chercherait un nouvel emploi s’il devait être au bureau à temps plein.

Plus de la moitié des employés interrogés (51 %) ont répondu préférer une formule de travail hybride, où ils peuvent partager leur temps entre le bureau et un autre endroit. Les professionnels ont également exprimé certains doutes relatifs au télétravail à temps plein, soulignant l’importance pour les entreprises d’offrir de la flexibilité.

Ainsi les répondants se préoccupent :

• De leurs relations avec les collègues qui pourraient souffrir : 39 %
• Des possibilités d’avancement professionnel qui seraient moins nombreuses en raison d’un manque de visibilité : 21 %
• D’une baisse de la productivité lorsqu’ils sont à la maison : 16 %

De plus, il se peut que les travailleurs ne soient pas prêts à retourner au bureau et les employeurs voudront peut-être envisager ce qui pourrait faciliter leur retour sur place. A cet égard, les répondants ont déclaré que les principales façons dont leur entreprise peut les soutenir comprennent :

• La liberté de fixer les heures de bureau souhaitées
• Les frais de déplacement payés par l’employeur
• Un espace de travail personnel sans distraction
• Un code vestimentaire décontracté
• La garde d’enfants fournie par l’employeur

David King, président de district principal de Robert Half au Canada : « Après plus d’un an d’incertitude et de télétravail en raison de la pandémie, certains chefs d’entreprise manifestent de plus en plus le désir d’effectuer un retour à la normale, notamment en ramenant les employés au bureau une fois que cela est considéré comme sécuritaire. Toutefois, les entreprises doivent être prêtes à faire face à un éventuel décalage entre leurs structures de travail idéales et celles de leurs employés. »

Il ajoute et conclut : « Alors que nous repensons l’avenir du travail, il est temps pour les gestionnaires d’engager des discussions attentives avec leurs équipes afin de déterminer ce qu’elles veulent et ce dont elles ont le plus besoin. Établir un plan de retour au travail qui accorde la priorité à la santé et au bien-être des employés et qui favorise une forte culture d’entreprise peut aider à soutenir les efforts de rétention des employés et de recrutement. »

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