Category: Ressources humaines

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3 conseils pour rendre vos employés plus heureux et plus engagés

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voir une bonne culture d’entreprise et des valeurs est très important. Mais cela ne suffit pas pour rendre heureux vos collaborateurs. Comment alors ? Voici trois conseils, empruntés au site HR Nieuws, pour garantir le bien-être de vos employés et leur engagement.

1) Créez un environnement de travail agréable

Le cadre de vie d’une personne a une influence cruciale sur son niveau de bonheur. Des recherches démontrent par exemple que les personnes qui vivent près d’une réserve naturelle, d’un plan d’eau ou d’une montagne sont généralement beaucoup plus heureuses.

Puisque l’employé moyen passe facilement 8, 9 ou même 10 heures par jour au derrière son écran, il est préférable d’étendre cette logique à l’environnement de travail ! Ici aussi, il est important de rester dans un environnement agréable : un endroit suffisamment lumineux, qui donne de l’énergie, avec des photos ou des messages inspirants sur les murs, un peu de verdure, construit avec des matériaux durables, etc.

Tous ces détails peuvent sembler insignifiants, mais ils contribuent de manière significative au bonheur de vos employés.

2) Œuvrez  à une culture d’entreprise positive

Les employés qui se sentent liés aux valeurs et à la mission de l’organisation pour laquelle ils travaillent sont non seulement plus heureux, mais aussi beaucoup plus engagés.

C’est pourquoi il est important de recruter des personnes en fonction de ces valeurs et de cette mission : si vos valeurs et les leurs sont alignées, c’est inestimable pour votre organisation !

En effet, plus les gens ont le sentiment de faire un travail utile et de contribuer de manière positive au succès de votre organisation, plus ils se sentiront liés et plus ils seront heureux.

 

3) Investissez dans la connexion émotionnelle

Les personnes qui ont des contacts personnels réguliers sont beaucoup plus heureuses que celles qui ne sortent jamais de derrière leur ordinateur.

Ainsi, par le biais de la reconnaissance sociale, assurez-vous que les gens se sentent réellement connectés et créez un environnement dans lequel cet aspect est facilité en investissant dans un environnement positif et appréciatif.

De cette façon, vous stimulez automatiquement plus de contacts personnels et créez un environnement de travail avec des personnes positives, des personnes qui s’apprécient, des personnes qui croient en l’autre et des personnes qui ont à cœur les intérêts de l’autre. En bref, un environnement dans lequel les amitiés peuvent se développer !

Grâce à ces trois conseils, vous connaissez les ingrédients clés du bonheur et vous savez comment les transposer sur le lieu de travail. Vous n’avez plus excuse pour ne pas augmenter le niveau de bonheur dans votre entreprise !

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La tribune de Federgon : tomber, se relever et reprendre pied sur le marché du travail

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a Belgique compte près d’un demi-million de personnes en incapacité de longue durée. L’augmentation du nombre de personnes en incapacité de longue durée est non seulement inacceptable d’un point de vue humain, social et économique, mais elle pèse aussi très lourdement sur notre système de sécurité sociale. Il est donc très important de bien analyser ce groupe qui va croissant et de cerner les causes sous-jacentes de cette augmentation.

Actuellement, nous n’avons pas une idée précise du coût non médical total, c’est-à-dire de l’ensemble des coûts directs et indirects que représente le groupe des personnes en incapacité de travail pour les finances publiques. Or, il est important pour les pouvoirs publics de connaître ce coût, car cela permet du même coup de connaître le gain que représente le retour au travail de personnes en incapacité pour le budget de l’État. Le budget ainsi libéré peut être utilisé pour soutenir le processus d’activation, par exemple en investissant dans l’accompagnement, l’encadrement, la formation, etc. Des pratiques qui ont fait leurs preuves à l’étranger peuvent nous inspirer utilement en la matière. Dans ce ‘paper’, Federgon souhaite proposer un certain nombre de pistes pour réduire de manière significative le nombre de personnes en incapacité de longue durée. Elle entend y parvenir en intensifiant l’activation de ces personnes de manière structurelle et durable, cela bien entendu toujours dans le cadre et dans le respect des possibilités de chacun.

 

 

Federgon a demandé à IDEA Consult de réaliser une étude afin de dresser un tableau plus précis de la situation en matière d’incapacité de longue durée. Quels sont les coûts non médicaux directs et indirects de l’incapacité de longue durée ? Quels sont les effets retour d’une réintégration plus rapide et plus efficace ? Et quels enseignements pouvons-nous retirer de l’approche adoptée par d’autres pays ? Sur la base de cette étude, Federgon a ensuite développé un cadre clair proposant des actions concrètes qui s’imposent.

Dans son ‘paper’ Tomber, se relever et reprendre pied sur le marché du travailFedergon, le réseau pour l’emploi fait des recommandations concrètes pour la réintégration de personnes en incapacité (de longue durée). Ce document se veut une main tendue à tous les partenaires concernés pour œuvrer ensemble à une politique de réintégration stratégique et bénéficiant d’une large adhésion.

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Comment fidéliser ses employés? Cette société propose à ses recrues du personnel d’entretien à domicile !

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e nos jours, alors que la concurrence sur le marché du travail est plus que jamais vivace et hostile. Fidéliser et attirer ses employés devenue une priorité dans les objectifs des RH, et dans leur politique d’employer branding. Comment ? Il existe une série de façons, toutes plus innovantes les unes que les autres. Prenons par l’exemple de ces sociétés qui attirent les chercheurs d’emploi en proposant un service de nettoyage à domicile. Une situation win-win.

Voiture de société, gratuité des transports en commun, voyage en première classe, abonnement à une salle de sport, etc. Les entreprises ne lésinent pas sur les moyens afin de recruter du personnel, alors que le marché du travail est plus que jamais concurrentiel. Il faut faire la différence et s’imposer comme un employeur généreux à la culture d’entreprise claire et engageante.

Miser sur les avantages extra-légaux est aussi une manière de fidéliser ses futures recrues. Les employeurs redoublent d’originalité pour séduire. C’est notamment le cas d’une start-up hollandaise qui se propose d’offrir à ses employés un(e) femme/homme de ménage en cadeau lors de leur entrée en fonction. Tâches ménagères, passage de l’aspirateur, entretien du jardin, etc., il y en a pour tous les goûts. Selon la société, il s’agit d’une potentielle solution pour donner envie aux chercheurs d’emploi de postuler.

“Les personnes à temps partiel peuvent travailler davantage si elles consacrent moins de temps aux tâches ménagères”, explique Jessica Laurense, directrice de Zizo. “Et les personnes que nous embauchons comme nettoyeurs ont aussi un bon travail. C’est donc une situation win-win.”

Selon elle, c’est aussi un bon moyen de rendre une entreprise plus attractive pour les demandeurs d’emploi. Les jeunes, en particulier, y répondraient bien. “Avec une femme de ménage à la maison, ils ont plus de temps libre et les jeunes aiment avoir du temps libre et pouvoir être flexibles.”

À noter toutefois que la jeune génération n’est pas « uniquement intéressée » par un avantage extra-légal comme celui-ci. En effet, ceux-ci sont aussi en quête d’un travail porteur de sens, inclusif et durable. Ils vérifient aussi si les horaires et le salaire leur conviennent. Et souvent, ce n’est que quand tous ces critères sont remplis que la voiture de société et la possibilité d’avoir une femme/un homme de ménage entrent en jeu.

Peut-être cet avantage n’est-il pas la solution ultime pour recruter ou fidéliser ces employés mais il a le mérite d’être original et attractif…

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Un jeune travailleur sur deux envisage de changer de travail dans un secteur complètement différent

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elon une enquête menée par Acerta et partagée sur HR Square, la moitié des 20-30 ans actifs envisageraient de quitter leur travail actuel pour un poste dans un secteur complètement différent.

La crise du sanitaire a favorisé la réflexion des jeunes sur l’emploi qu’ils veulent exercer. Encore plus que d’autres générations, celle des travailleurs dans la vingtaine est particulièrement désireuse de tirer davantage de motivation de leur emploi et se dit prête, si nécessaire, à se mettre en chasse d’un poste plus valorisant. Un paramètre que les entreprises se doivent de maîtriser pour gagner la guerre des talents.

Selon une enquête d’Acerta (et publiée sur HR Square) menée début 2022 auprès de 2000 Belges, la moitié des 20-30 ans actifs envisageraient de quitter leur travail actuel pour un poste dans un secteur complètement différent. Cette tendance s’atténue plus on grimpe dans les tranches d’âge.

Un travail valorisant, éqiilibré et bien payé

Quelles raisons poussent les Belges à vouloir changer de travail? Les travailleurs souhaitent occuper un poste plus valorisant (48 %), dans un premier temps. Ensuite, ils envisagent un changement de carrière si leur nouveau poste peut leur apporter un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée (44 %). Enfin, la perspective d’un meilleur salaire peut les pousser à oser changer de secteur (42 %).

Nathalie Florent, experte en RH chez Acerta Consult, explique l’enjeu pour les employeurs: « Si elles souhaitent ressortir victorieuses de la guerre des talents, les entreprises doivent tout mettre en œuvre pour proposer un travail valorisant à leurs collaborateurs. À cet égard, la clarté de la mission de l’organisation est essentielle. Les collaborateurs actuels et à venir veulent savoir si cette mission correspond à ce qui les anime. Pour obtenir un bon équilibre entre vie privée et vie professionnelle, employeurs et travailleurs peuvent conclure des accords mutuels clairs. Quant aux salaires, il ne s’agit plus depuis longtemps d’une simple question d’argent. La rémunération, ce n’est pas qu’un montant financier, mais aussi d’autres avantages, comme des jours de congé ou des moyens de transport. »

Elle conclut : « Conseil aux employeurs : organisez des entretiens de carrière avec vos collaborateurs. Demandez-leur ce qui leur donne de l’énergie dans leur travail et tenez-en compte dans le contexte des objectifs de votre entreprise. Faites-le régulièrement et, en tout cas, avant que vos travailleurs n’indiquent vouloir partir et, de préférence, avant qu’ils ne partent en vacances (moment propice à la réflexion et aux décisions). Et même si cet entretien débouche sur un changement de carrière, mieux vaut que votre collaborateur parte avec un bon sentiment. Il quittera ainsi votre entreprise en tant qu’ambassadeur de celle-ci.»

Lisez aussi : Comment répondre aux nouvelles attentes induites par la pandémie?

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Oser être soi, oser être avec les autres

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es RH sont depuis plusieurs années soumis à des sollicitations de plus en plus nombreuses et complexes, relatives aux attentes légitimes des salariés quant à la relation qu’ils entretiennent avec leur entreprise. Équilibre des temps de vie, respect des diversités et bien sur qualité de vie au travail sont autant de sujets qui animent les services RH en relation avec la direction et le corps managérial.

Patrick ScharnitzkyLe point commun de ces trois sujets est celui du bien-être au travail, c’est-à-dire la capacité de chacune et chacun de simplement se sentir bien dans le cadre professionnel. Et ce bien-être a été peu abordé sous l’angle pourtant le plus important, celui de l’identité et de la reconnaissance de la place qu’on occupe dans les murs de l’entreprise.

Nous proposons dans le livre Etre soi en entreprise : estime, confiance, engagement, et reconnaissance(éditions Mardaga) un modèle circulaire du bien-être au travail en cinq étapes. Il propose de relier ces différentes dimensions avec en son cœur, le principe de reconnaissance des identités, des compétences, des efforts et des résultats. Ce modèle est présenté dans l’illustration ci-dessous.

 

ÉTAPE 1. L’identité professionnelle : le bien-être identitaire repose sur un équilibre dit « unicité/partage ». L’entreprise doit satisfaire deux besoins a priori contradictoires. Reconnaître d’une part l’unicité de chacun car nul ne souhaite être confondable et cet enjeu est de plus en plus fort à mesure que l’entreprise s’ouvre à toutes les diversités. Mais dans le même temps, l’entreprise est un écosystème qui fonctionne sur une culture nécessairement partagée. Il faut donc aussi satisfaire un besoin d’identité sociale, c’est-à-dire de se sentir appartenir à l’entreprise avec la même intensité qui que l’on soit (diversités, statut hiérarchique) afin de générer de l’engagement. C’est cet équilibre entre ces deux besoins identitaires qui constitue une forme de bien-être et un sentiment d’appartenance fort sans conformisme subi. Cela passe par exemple par un management individualisé et des actions de communication qui représentent les salariés dans leur entièreté.

 

 

ÉTAPE 2. L’estime du soi social : ce bien-être identitaire est la condition nécessaire à la possibilité d’avoir une « estime du soi social » à minima satisfaisante et dans l’idéal positive. Si l’estime de soi renvoie aux caractéristiques personnelles (compétences, réussites personnelles, …), l’estime du soi social concerne la façon dont on peut accéder à une image de soi positive par le biais des groupes d’appartenance dans l’entreprise. Il est donc nécessaire de créer un climat non stigmatisant et respectueux de tous les groupes quels qu’ils soient. Cela concerne bien sur les diversités sociodémographiques (le genre, l’âge, l’origine, la religion, l’orientation sexuelle, …) mais aussi les groupes professionnels, les métiers, les rangs et les fonctions. Pour ce faire, il est nécessaire de lutter contre les stéréotypes et contre toutes les discriminations, dans les intentions des dirigeants, dans les process RH de recrutement et de gestion des carrières et dans la capacité des managers à être inclusifs au quotidien.

ÉTAPE 3. La confiance en soi, dans les autres et dans le système : la confiance est un préalable indispensable à l’engagement car comment oser dans le cas contraire ? La confiance est, entre autres, conditionnée à cette estime de soi social. Le sentiment de rejet, légitime ou non, sur la base des stéréotypes ou de toute discrimination implicite ou explicite génère une incapacité à être en confiance dans l’organisation et provoque des attitudes en miroir. Sans la confiance on se désengage, on s’autocensure, on s’assimile aux normes pour se faire accepter ou rentre dans une posture de confrontation systématique pour signaler son refus du rejet dont on fait l’objet. La confiance ça ne se décide pas, ça se gagne avec le temps, par la cohérence des décisions stratégiques de l’entreprise pour rassurer, par la pédagogie des managers pour expliquer et par des dispositifs RH pour accompagner.

ÉTAPE 4. L’engagement et la performance : une fois en confiance, on peut oser être soi, être disruptif, proposer, et aller vers les autres. Toutes ces postures sont les clefs de l’innovation tant espérée par toutes les entreprises. Plus la société et les enjeux économiques changent, et ce de plus en plus vite, plus l’entreprise est face à un défi darwinien d’adaptation à ces changements. Et le changement passe nécessairement par la capacité à oser. L’engagement se stimule par des challenges proposés aux salariés, par des dispositifs d’intrapreneuriat, ou encore par le droit à l’erreur. Et au niveau RH, l’engagement se pilote par des outils de mesure de l’engagement et par des dispositifs de montée en compétences et de développement personnel.

ÉTAPE 5. La reconnaissance sociale : si l’entreprise est arrivée à cette cinquième étape, elle joue toute la réussite du modèle sur la reconnaissance. Car sans reconnaissance suffisante, la circularité qui unit ces différentes dimensions ne se réalimente pas. Un salarié qui ressent ne pas être reconnu est impacté dans son identité (sentiment d’exister et d’être utile dans le regard des autres), dans l’estime de soi et du soi social (comment imaginer avoir une image de soi positive si les efforts ou les résultats ne sont pas récompensés d’une façon ou d’une autre ?), et enfin dans la confiance. Ce noyau atomique du modèle qu’est la reconnaissance se décline à quatre niveaux : la reconnaissance des personnes, des compétences, des efforts et des résultats (brun et Dugas, 2005).

 

Et surtout, elle ne doit pas être que matérielle. On reconnaît bien sûr par le salaire, des primes ou des avantages en nature mais il faut soigner également toutes les formes de reconnaissances implicites. Les saluts, les remerciements, l’identification informelle des engagements de chacun sont autant de marques de reconnaissance indispensable. Elle se joue à tous les étages de l’entreprise : la proximité des dirigeants, des outils RH d’équité de traitement, la posture managériale et la communication.

Le bien-être au travail n’est pas un luxe. Il est devenu une condition nécessaire à la réussite des entreprises parce que le rapport au travail et au temps a changé, parce que les appétences des salariés ont changé, et parce que l’entreprise ne peut pas faire l’impasse sur les évolutions sociétales. Permettre à chacune et à chacun d’oser être soi et d’oser être avec les autres est la clef de l’intelligence collective. 

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amandinelazaron 29 avril 2022 0 Comments
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Objectifs sociétaux de l’entreprise : attention aux malentendus !

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es jeunes travailleurs recherchent un travail qui a du sens, mais pas toujours de la façon dont on pourrait le penser. S’ils attendent bien de leur employeur que celui-ci s’engage à avoir un impact positif sur l’environnement et la société au sens large, la plupart centrent leurs aspirations en matière de sens sur des objectifs beaucoup plus… personnels.

C’est ce qui ressort d’une enquête menée par le Center for The Future of Work de Cognizant auprès de 499 travailleurs âgés de 20 à 40 ans dans 14 pays du continent européen, dont la Belgique.

Plus de la moitié des sondés définissent le travail « utile » et qui a du sens comme le fait d’être passionné par ce qu’ils font et d’atteindre un équilibre sain entre vie professionnelle et vie privée.

L’enquête révèle aussi un fossé entre ce que les jeunes travailleurs attendent de leurs employeurs en termes d’objectif et ce qu’ils pensent que les employeurs font réellement. Les sondés montrent en effet un grand scepticisme par rapport à l’engagement des employeurs vis-à-vis de leurs positions déclarées. Par exemple, seuls 24% croient que la position de leur employeur sur l’environnement et le changement climatique est « très sincère », tandis que 46% la considèrent comme peu sincère ou « légèrement » sincère.

Interpellant : de nombreux jeunes travailleurs ne sont tout simplement pas au courant de la position de leur entreprise sur les questions éthiques, sociales et environnementales. Près d’un tiers des répondants n’avaient aucune idée quant à savoir si leur employeur avait un plan à long terme pour atteindre la neutralité carbone.

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amandinelazaron 13 avril 2022 0 Comments
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Comment répondre aux nouvelles attentes induites par la pandémie ?

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près la crise sanitaire, les talents expriment des attentes différentes. C’est ce que remarquent neuf DRH sur dix interrogés par l’ANDRH et BCG en France. Ils sont presque aussi nombreux à estimer nécessaire de mieux y répondre pour gagner en attractivité. Voici sur quoi il convient d’agir et les grands chantiers à venir pour les DRH.

Près de huit responsables RH sur dix (78%) estiment que les candidats souhaitent plus de flexibilité quant au lieu de travail. Et 46% que ces derniers veulent plus de flexibilité sur leur horaire de travail. 56% des RH affirment qu’il faudra davantage personnaliser l’organisation du travail. D’autres études du BCG révèlent que les nouvelles attentes par rapport au travail pourraient être sous-estimées par les RH : 87% des salariés veulent pouvoir télétravailler au moins un jour par semaine et 80% veulent des horaires de travail au moins partiellement flexibles. Or, si 76% des DRH pensent que proposer des modalités de travail hybride est important, voire indispensable, on en déduit qu’un responsable RH sur quatre n’a pas encore pris la mesure des réalités post-covid.

Deux ans après le début de la pandémie de Covid-19, l’ANDRH, l’association française des DRH, et BCG publient cette nouvelle édition de leur enquête sur le futur du travail. Menée auprès de 588 professionnels RH français, elle les a interrogé sur l’impact de la crise et leur vision du futur du travail à horizon 2025. Une certitude : le travail hybride devient la norme et le télétravail se stabiliserait autour de deux jours par semaine en moyenne d’ici 2025, en ligne avec les prévisions de l’enquête précédente. Un plus grand nombre de personnes et de métiers sont concernés par le travail hybride : 40% des personnes interrogées ont ouvert davantage de postes au télétravail ou y réfléchissent. 39% prévoient que plus de la moitié de leurs salariés éligibles télétravailleront a minima un jour par semaine d’ici 2025. Le « tout » télétravail reste une exception : il n’est pratiqué que dans 1%des entreprises interrogées.

Pour six responsables RH sur dix, la fonction RH ressort renforcée de la crise sanitaire. Ils estiment qu’elle a acquis plus de poids et d’influence pendant la pandémie. « La fonction RH doit maintenant s’assurer que ce poids et cette influence aille au-delà de ses prérogatives ‘classiques’ (diversité, organisation) pour influer pleinement sur les grands chantiers à venir (digital, IA) », indique l’ANDRH. 75% des DRH considèrent l’accélération de la transformation digitale comme le chantier prioritaire pour leur entreprise à horizon 2025 et pourtant moins d’un sur deux déclare qu’il y contribuera de façon majeure (à mettre en regard de 83% sur le chantier diversité ou 74% pour la mise en place d’un modèle d’organisation agile).

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amandinelazaron 13 avril 2022 0 Comments
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La crise sanitaire actuelle a-t-elle un impact sur la santé psychologique des travailleurs ?

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es derniers temps ont été marqués par une situation de crise qui pousse les entreprises à devoir s’adapter et à revoir leurs modes de fonctionnement. Il convient dès lors de s’interroger sur les répercussions que ces changements ont pu avoir sur la qualité de vie au travail ainsi que sur la santé psychologique des travailleurs. La crise sanitaire durant depuis maintenant un peu plus de deux ans, il n’est pas étonnant de commencer à voir les retombées de celle-ci notamment en matière de burnout. Celui-ci est, en effet, un syndrome d’épuisement qui survient lors d’exposition sur du long terme à des facteurs de stress, principalement liés à l’environnement professionnel, pour lesquels on a plus suffisamment de ressources pour faire face12.

On ne dispose pas encore de chiffres précis sur la flambée des cas de burnout suite à la crise. Toutefois les premières études sur le sujet12,16, qui ont principalement porté sur le personnel soignant, semblent confirmer un lien fort entre le stress généré pendant la pandémie de Covid-19 et l’épuisement professionnel. Par ailleurs, les résultats issus de Balencio2 (spin off de l’UCL qui publie chaque année ses données collectives et anonymes sur la qualité de vie au travail récoltées chez ses clients en Belgique) révèlent que le pourcentage de participants estimant ressentir souvent à toujours des symptômes d’épuisement professionnel est passé de 10% en 2020 contre 20% en 2021. En d’autres termes, le pourcentage de travailleurs estimant être épuisés professionnellement a doublé en un an. La plus forte augmentation se situe au niveau des symptômes émotionnels, les travailleurs rapportant un plus haut niveau de découragement, d’anxiété, de tristesse ou encore d’irritabilité.

Données issues de l’Observatoire publié par Balencio, décembre 2021.

Même si les études montrent que les conséquences négatives du télétravail varient fort d’une personne à l’autre et que certains aspects du travail sont évalués de manière plus favorable depuis la crise sanitaire2 (par exemple, la flexibilité et l’autonomie dans le travail, la participation dans les prises de décisions ou encore l’environnement de travail), nous pouvons constater que les contraintes auxquelles les travailleurs sont confrontés ont nettement augmentées. Notamment, plusieurs études récentes ont montré les effets néfastes du télétravail constant avec une intensification du travail (c.-à-d., diminution des pauses, travail en dehors des heures de bureau3,10,19), une diminution des frontières entre la vie professionnelle et privée3,6,18, un sentiment d’isolement social14,17 ou encore une diminution des perspectives de carrière3. Les résultats issus de Balencio2 révèlent également une augmentation de certains risques professionnels entre 2020 et 2021 tels qu’une diminution du sens dans le travail, une augmentation de la charge de travail ou encore un manque de clarté dans les directives et les instructions du travail.

 

Données issues de l’Observatoire publié par Balencio, décembre 2021.

 

En parallèle, nous pouvons également constater une diminution des ressources pour les travailleurs. Le confinement coupe, en effet, les travailleurs des lieux de ressourcement habituels comme les lieux culturels, les sorties familiales ou amicales, les pratiques sportives en salles ou encore les voyages. Une autre ressource essentielle dont les travailleurs ont moins accès en ces temps de confinement est le soutien social que ce soit celui des collègues ou des proches. Celui-ci permet, en effet, au travailleur de nourrir sa réflexion, de voir les situations sous un angle diffèrent, d’enrichir sa réflexion au travers de celle de l’autre ou encore de se distraire et penser à autre chose. Or, avec la crise sanitaire, les contacts ont été drastiquement réduits. Une récente étude réalisée par Stepstone et la KU Leuven5 sur un échantillon de travailleurs belges montre que plus de la moitié des participants interrogés estiment que leurs interactions sociales ont, en effet, diminuées de manière radicale. Ainsi confrontés à de nouvelles contraintes de travail et privés de certaines ressources essentielles permettant habituellement de récupérer, les travailleurs sont davantage exposés au risque de développer un épuisement professionnel.

Il est donc essentiel en cette période de crise d’être particulièrement attentif à la santé psychologique des travailleurs en vue de les protéger de l’épuisement professionnel. Dans ce cadre, les entreprises ont un rôle crucial à jouer.  Notamment, une attention particulière au niveau du style de management est de mise. La disponibilité, la reconnaissance et le soutien de la hiérarchie sont essentiels et peuvent se révéler d’autant plus importants dans un contexte de crise. Par ailleurs, le télétravail semble devenir la norme dans de plus en plus d’entreprises. En vue d’en tirer les bénéfices, il importe de bien le cadrer et de privilégier le travail hybride afin de maintenir le contact entre les travailleurs. Enfin, une attention particulière nous semble devoir être mise sur les risques de surinvestissement dans le travail ainsi que le maintien d’un équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle des travailleurs. Notamment, cela peut se faire en encourageant la déconnexion et les temps de pauses ou encore en proposant des horaires flexibles. Les travailleurs, eux-mêmes, peuvent également mettre des mesures en place en vue d’être attentifs à leur propre bien-être tels que privilégier un mode de vie sain, pratiquer des activités de détente, prendre des pauses et des congés, maintenir des contacts sociaux y compris à distance via les outils digitaux ou encore faire appel à des spécialistes (par exemple, le médecin généraliste, un coach, une psychologue, un conseiller en prévention).

 

 

1Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2017). Job demands–resources theory: Taking stock and looking forward. Journal of Occupational Health Psychology, 22, 273-285.

2Balencio (2021). Observatoire 2020-2021. Décembre 2021, Publication Balencio

3Charalampous, M., Grant, C. A., Tramontano, C., & Michailidis, E. (2019). Systematically reviewing remote e-workers’ well-being at work: a multidimensional approach. European Journal of Work and Organizational Psychology, 28(1), 51–73.

4Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W. B. (2001). The job demands- resources model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86, 499-512.

5Etude réalisée en collaboration avec le professeur De Witte et Anahí Van Hootegem de laFaculté de Psychologie et des Sciences de l’Éducation de la KU Leuven (Research Group Work, Organisational & Personnel Psychology; WOPP-O2L)

6Eddleston, K. A. & Mulki, J. (2017). Toward Understanding Remote Workers’ Management of Work-Family Boundaries: The Complexity of Workplace Embeddedness. Group & Organization Management, 42 (3) 346-387.

7Gajendran, R. S., & Harrison, D. A. (2007). The good, the bad, and the unknown about telecommuting: Meta-analysis of psychological mediators and individual consequences. Journal of Applied Psychology, 92(6), 1524–1541.

8Johnson, J. V., & Hall, E. M. (1988). Job strain, work place social support, and cardiovascular disease: a cross-sectional study of a random sample of the Swedish working population.

American Journal of Public Health, 78, 1336-1342, https://doi.org/10.2105/AJPH.78.10.1336

9Karasek, R. A. (1979). Job demands, job decision latitude, and mental strain: Implications for job redesign. Administrative Science Quarterly, 24, 285–308.

10Léon, E. (2015). Le management à distance : Résultats d’une étude exploratoire Revue internationale sur le travail et la société, 3, 114-144

11Mann, S., & Holdsworth, L. (2003). The psychological impact of teleworking: Stress, emotions and health. New Technology, Work and Employment, 18, 196–211.

12Maslach, C., & Leiter, M.P. (2017). Burnout : Des solutions pour se préserver et pour agir. In P. Légeron, « La référence mondiale du Burnout », Nouvelle édition, 2016. Les arènes press.

13Morgantini LA, Naha U, Wang H, Francavilla S, Acar Ö, Flores JM, et al. (2020) Factors contributing to healthcare professional burnout during the COVID-19 pandemic: A rapid turnaround global survey. PLoS ONE 15(9): e0238217. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0238217

14Sewell, G., & Taskin, L. (2015). Out of sight, out of mind in a new world of work? Autonomy, control, and spatiotemporal scaling in telework. Organization Studies, 36, 1507–1529.

15Siegrist, J. (1996). Adverse Health Effects of High-Effort/Low-Reward Conditions. Journal of Occupational Health Psychology, 1, 27-41

16Talaee, N., Varahram, M., Jamaati H., Salimi A.,  Attarchi, M.,  Kazempour, M., Sadr, M., Hassani, S., Farzanegan, B., Monjazebi, F., & Mohammad S. (2020). Stress and burnout in health care workers during COVID-19 pandemic: validation of a questionnaire. Journal of Public Health: From Theory to Practice. Online publication https://doi.org/10.1007/s10389-020-01313-z

17Tietze, S., & Nadin, S. (2011). The psychological contract and the transitfrom office-based to home based work. Human Resource Management Journal, 21, 318–334

18Vantilborgh, T., De Winter E., Desmette, D., Lang, J., Stinglhamber, F., Van den Broeck, A., Verbruggen, M. (2020). Working from home in times of COVID-19: Recommendations based on scientific literature. Supported by the Belgian Association of Psychological Sciences (BAPS), Vereniging voor Organisatie-, Consumenten, en Arbeidspsychologie (VOCAP), and the expert group on Corona and Psychology 

19Vayre, E. (2019). Les incidences du télétravail sur le travailleur dans les domaines professionnel, familial et social, Le Travail Humain

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amandinelazaron 12 avril 2022 0 Comments

L’absentéisme pour cause de maladie explose en ce début d’année

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epuis le début de l’année, le nombre de travailleurs absents pour cause de maladie ne cesse de grimper. Chez les jeunes, en particulier. En effet, selon des chiffres d’Acerta du premier trimestre 2022 (partagés sur HR Square) un nombre nettement plus élevé de travailleurs des entreprises belges ont été brièvement (moins d’un mois) absents pour cause de maladie.

C’est parmi les jeunes travailleurs, que l’absentéisme de courte durée pour cause de maladie a le plus augmenté au premier trimestre 2022. La progression est la plus forte chez les plus jeunes, les moins de 20 ans, à savoir +112,6 % par rapport au 1er trimestre de l’année dernière et +78,7 % par rapport au 1er trimestre 2019.

Donatienne Knipping, experte d’Acerta Consult relève que « l’obligation de port du masque buccal a été levée durant le trimestre précédent et nous sommes passés d’une quarantaine obligatoire à une auto-quarantaine. Les jeunes en particulier ont repris leur vie sociale avec enthousiasme. Ils ont certainement aussi plus de contacts, directs et indirects. De plus, le pourcentage de vaccinés contre la grippe est plus faible dans ces catégories d’âge que dans la population plus âgée. »

Enfin, avec la conjonction du Covid-19 et de la grippe, tous les regards se portent vers les soins de santé. Dans ce secteur, Acerta constate plus que jamais en ce début 2022 un absentéisme pour cause de maladie, supérieur à la moyenne. Avec 4,7 % de jours ouvrables non prestés, ce secteur suit la hausse générale constatée. « Les travailleurs du secteur des soins de santé sont beaucoup en contact avec des virus et ne peuvent pas non plus travailler à domicile… Il est donc logique que l’absentéisme de courte durée pour cause de maladie y soit élevé. Tout comme la pression du travail, d’ailleurs : outre la pression toujours présente liée aux patients atteints du coronavirus, les hôpitaux subissent une pression accrue en raison de l’épidémie de grippe, féroce malgré son apparition quelque peu tardive cette année, analyse Donatienne Knipping. Notre système immunitaire est affaibli car nous nous sommes efforcés de tenir les virus à distance pendant la crise du coronavirus. Nous sommes nombreux à être enrhumés ou pire. Il ne reste plus qu’à attendre de voir quel sera l’effet des vacances de Pâques. »

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Julie Delcourt 11 avril 2022 0 Comments

L’équilibre vie privée/vie pro chamboulé depuis la pandémie pour deux Belges sur cinq

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epuis le début de la pandémie, plus de 2 Belges sur 5 (41 %) ont dû intensifier leur rythme de travail, ce qui nuit à l’équilibre avec leur vie privée. La moyenne de 6,9/10 attribuée par l’ensemble des travailleurs belges révèle une satisfaction modérée quant à cet équilibre.

Ceux qui parviennent à conjuguer travail et vie privée et à les imbriquer plus étroitement se déclarent plus motivés, plus heureux et plus satisfaits de la teneur de leur emploi, contrairement à ceux pour qui ces deux activités demeurent clairement distinctes. Mais le style de management opéré par l’entreprise n’est pas sans conséquence : 80 % des travailleurs dont le chef inspire confiance et encadre efficacement les tâches sont heureux de leur équilibre entre travail et vie privée, alors que seuls 10 % des autres le sont aussi.

Les collaborateurs qui sont satisfaits de leur équilibre travail/vie privée ont aussi donné à leur supérieur hiérarchique respectif un score significativement plus élevé que ceux qui estiment ne pas parvenir à trouver un tel équilibre (7.3/10 vs 5.1/10). C’est ce que révèle une étude menée pour le compte du prestataire de services RH Tempo-Team, en collaboration avec la professeure docteure Anja Van den Broeck, experte en motivation du travail à la KU Leuven. L’étude est partagée sur HR Square.

Depuis le début de la crise sanitaire, on peut dire que nécessité fait loi. Beaucoup de personnes ont été obligées de travailler plus ou plus dur, ce qui a clairement des conséquences sur l’équilibre entre leur travail et leur vie privée. 35 % des répondants se disent concernés et sont nettement moins satisfaits de cet équilibre que les travailleurs qui n’ont rien changé à leur rythme de travail habituel (52 % dans ce cas). En outre, seul 1 travailleur sur 5 reconnaît que le département RH de son entreprise a observé quels salariés doivent travailler plus ou plus dur à cause de la pandémie. De fait, seuls 15 % des employeurs admettent avoir entrepris cette démarche.

Un équilibre correct pour presque la moitié des Belges

Globalement, près d’une moitié des travailleurs (43 %) déclarent trouver un équilibre correct entre travail et vie privée. C’est une bonne chose, car ceux qui en sont satisfaits sont également plus productifs (67 % >< 27 %), plus satisfaits de leur travail (65 % >< 14 %) et de la teneur de leur emploi (64 % >< 23 %) que les collègues qui ne parviennent pas à trouver la clé de cet équilibre. En ce qui concerne la motivation, le plaisir ressenti au travail et le bonheur, ils sont également bien mieux lotis (respectivement 62 % >< 17 %,62 % >< 12 % et 61 % >< 14 %).

Pour 1 répondant sur 5, un juste équilibre entre la vie privée et professionnelle demeure un sujet très délicat, qui mérite davantage d’attention de la part des employeurs.

« Ce bon équilibre n’est pas seulement important pour le travailleur, mais aussi pour l’employeur. Il influence en effet la rétention du personnel. Ceux qui s’en disent mécontents sont plus enclins à chercher un autre employeur (30 %) que ceux qui sont satisfaits de cet équilibre (22 %). Bref, on constate que les efforts en faveur de cet équilibre travail/vie privée sont payants », explique la professeure Anja Van den Broeck.

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Assez étonnamment, des limites moins strictes entre travail et famille semblent être la clé pour un meilleur équilibre entre ces deux sphères. Elles se chevauchent et s’imbriquent d’ailleurs fortement chez 1 travailleur sur 5. Mais plus de 1 sur 2 (54 %) tient encore à une séparation claire et nette entre la vie privée et professionnelle.

Les travailleurs chez qui cette ligne de démarcation s’estompe se disent souvent plus productifs (57 %) et satisfaits de la teneur de leur emploi (55 %) que leurs collègues qui tiennent à ce que les choses demeurent clairement séparées (43 % et 36 %). Ils sont aussi plus motivés (53 >< 33 %), éprouvent plus de plaisir au travail (50 % >< 33 %) et sont globalement plus heureux (47 % >< 36 %).

Un équilibre meilleur avec un manager-coach

Rechercher cet équilibre n’incombe pas seulement au travailleur lui-même, mais à son employeur aussi. Les travailleurs dont le supérieur hiérarchique accorde confiance (82 %), se soucie du bien-être (66 %) et structure les tâches (44 %) se déclarent plus satisfaits de leur équilibre entre travail et vie privée que ceux dont le patron ne s’occupe guère de ces facettes du travail (respectivement 6 %, 15 % et 25 %).

Les managers qui autorisent un mode de travail hybride, partiellement à domicile et partiellement en entreprise, et qui négocient la nature du travail ont eux aussi un effet positif sur le ressenti de leur personnel. Car celui-ci éprouve une plus grande souplesse quant à son horaire de travail et se dit plus satisfait de l’équilibre avec la vie privée (50 %) que ceux qui sont obligés de venir prester chaque jour leur horaire en entreprise (40 %). En outre, 25 % des travailleurs qui sont satisfaits de l’équilibre entre travail et vie privée reconnaissent que leur employeur est ouvert au dialogue concernant les possibilités et les préférences personnelles.

Mais attention à ne pas aller trop loin. En effet, les salariés ou fonctionnaires qui prestent beaucoup trop d’heures à la maison se déclarent moins satisfaits de leur équilibre travail/vie privée (15 %) que ceux qui prestent trop d’heures, mais au bureau (32 %). De même, ceux qui rentrent avec du boulot à la maison après leur horaire de travail habituel reconnaissent chercher plus fréquemment un nouvel emploi (32 %) que ceux qui prestent des heures supplémentaires dans l’entreprise (18 %). Dès lors, il est bon que ces heures se passent plus souvent au bureau qu’à domicile (28 contre 19 %).

« Si un manager se soucie de l’équilibre travail/vie privée de ses collaborateurs, autant donner lui-même le bon exemple. Si le dirigeant préfère qu’ils ne consultent pas ou ne réagissent pas aux e-mails professionnels lorsqu’ils sont en congé, alors il n’a pas à le faire non plus. Car que ce soit de manière consciente ou inconsciente, les travailleurs reproduisent le comportement de leur chef. Mais il est également important d’établir de bons accords mutuels : c’est une première étape pour que les travailleurs puissent se déconnecter totalement de leur travail lorsqu’ils quittent leur entreprise ou ferment leur ordinateur portable à la maison », conclut Wim Van der Linden, porte-parole de Tempo-Team.

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Julie Delcourt 28 février 2022 0 Comments